План работы на год отдел персонала. HR-контент: полезные инструменты для работы. От отдела кадров к HR-службе
Стратегическое планирование в большинстве передовых предприятий включает в себя постановку целей и сроков их достижения, планирование материальных и человеческих ресурсов для реализации стратегии.
Планирование человеческих ресурсов это оценка достаточности персонала. Оцениваются не только необходимый объем потенциальных сотрудников, но и уровень действующих: , чтобы это совпало с планами и миссией компании.
Стратегии работы HRа объединяют ряд методов: обучение и карьерный рост действующего персонала, найм нового штата.
Причем определение потенциальной численности персонала и уровня необходимых им компетенций – один из первовыгодных методов планирования, ведь без достаточного количества людей невозможно достижение практически никакой цели.
Оценка достаточности количества и квалификации персонала – это цикличная система действий, помогающая определять, соответствие потенциала компании выставленному курсу.
Цель HR-планирования — обеспечение наилучшего соответствия между работниками и рабочими местами, избегая при этом нехватки рабочей силы или излишних «запасных частей».
Три ключевых элемента планирования людских ресурсов:
Прогнозирование спроса на рабочую силу в компании.
Анализ текущего предложения рабочей силы на рынке труда.
Балансирование спроса и предложение на рабочую силу.
Этапы реализации hr-планирования
1. Оценка текущего потенциала
Задача включает разработку каталога умений и навыков работающего персонала для четкого понимания их уровня на данный момент. Этот перечень должен включать в себя любую деятельность коллег: волонтерскую, сертифицированную, интересы, способности и возможности.
Список не должен ограничиваться только перечнем умений, подразумевающимся занимаемой должностью, он дает возможность оценить готовность сотрудника к новой ответственности и прогнозировать дальнейший его план развития.
2. Прогнозирование
Этот этап основывается на стратегических целях компании. Важно учитывать и быть готовым к тому, что внешние условия экономики могут стать помехой к реализации задач.
Вопросы, помогающие в планировании:
Планируется ли выпуск новой линейки продукции?
Какие рабочие места должны быть заполнены в предстоящий период?
Сколько сотрудников будет необходимо для удовлетворения стратегических целей организации?
Как экономика влияет на работу и способность нанимать новых сотрудников?
Как компания планирует развивается или какие изменится ожидаются в предстоящий период?
В каких навыках и умениях люди будут нуждаться?
3. Анализ пробелов
На этом этапе проходит сопоставление: где организация в настоящее время, и где она должна быть в будущем.
Необходимо идентифицировать перечень сотрудников и их текущие навыки с тем, что будет необходимо для достижения поставленной цели в будущем. Важно также рассмотреть текущую практику управления персоналом и определить, что HR делает полезного, а что можно доработать для выполнения плана.
Этап включают в себя ответы на вопросы:
Какие новые рабочие места потребуется?
Какие новые навыки понадобятся?
Есть ли срединынешних сотрудников, обладатели необходимых навыков?
Могут ли сотрудники в настоящее время проявлять свои сильные стороны?
Действительно ли действующей стратегии HR достаточно для удовлетворения будущей цели?
Какие изменения в технологии необходимы, чтобы оставаться конкурентоспособными?
4. Разработка стратегии управления персоналом для поддержки стратегии организации
Есть 5 стратегий, которым можно следовать в зависимости от целей компании:
Реструктуризация.
Включает в себя сокращение персонала, создание хорошо продуманных рабочих мест за счет реорганизации рабочих групп для более эффективного выполнения задач.
Обучение и развитие.
Включает обучение и развитие действующих сотрудников, чтобы охватить новые роли в организации.
Набор.
, уже имеющих навыки, в которых организация будет нуждаться в будущем.
Аутсорсинг.
Привлечение внешних экспертов или других организаций для выполнения определенных задач.
Сотрудничество.
Сотрудничество с другими организациями, чтобы увидеть как они реализовывают необходимые задачи. Это позволяет персоналу приобрести навыки и знания, ранее недоступные в их собственной организации.
5. Мониторинг и оценка эффективности плана
Позволяет вносить быстрые изменения в зависимости от обстоятельств.
Факторы, влияющие на планирование человеческих ресурсов:
Конкуренция: часто предприятия испытывают необходимость в расширении кадров, чтобы остаться конкурентоспособными на конкретном рынке.
Технология: технологические достижения увеличивают спрос на работников в определенных секторах отраслей или профессий.
Увеличение спроса клиентов: расширение спроса на продукты или услугитребует больше ресурсов, чтобы успевать выполнять повышенный объем работы.
Экономика: рост экономики или понижение процентных ставок вызывают увеличение расходов или расширение возможностей для бизнеса. Изменения на рынке труда влияют на способность находить и сохранять сотрудников.
Изменения рабочей силы: к ним относятся заявления об отставке, увольнение, смерть, изменение статуса занятости и выхода на пенсию.
Умение правильно прогнозировать потребности в персонале всегда неразлучно с эффективным планированием бизнес-процессов. Если не учитывать потенциальные угрозы на рынке труда, то это может повлиять на общий успех и подвергнуть серьезному риску жизнеспособность бизнеса.
Если реагировать на обстоятельства по факту врывающиеся в рабочие будни — это приводит к риску найма «неправильных» людей, ведь в спешке и стрессе можно не обратить внимания на важные факторы или вовсе смотреть на претендентов сквозь пальцы, срочно закрывая образовавшуюся брешь.
Планирование потребностей поможет HRу обеспечить сотрудникам рост навыков и компетентности за счет чего бизнес будет преуспеть. Иными словами, HR-план
идет рука об руку с бизнес-планом компании, чтобы определить и обеспечить ресурсы, необходимые для достижения цели.
Корпоративный план определяет текущее состояние организации и модель будущего состояния при управлении персоналом . Корпоративный план содержит информацию о конкурентах, возможностях, угрозах, рыночных условиях, состоянии экономики, сильных и слабых сторонах организации.План для HR-подразделений поможет его руководителю определить цели работы и стратегии их достижения. Корпоративный план обеспечит руководству понимание того, чем именно занимается отдел персонала, а сотрудникам покажет ожидаемый результат их деятельности. Отсутствие плана ввергнет HR-подразделение в дрейф по морю неопределенности. Эта перспектива плачевна - HR-менеджеру при управлении персоналом придется постоянно ходить туда, не зная куда, и делать то, не зная что.
Если HR-менеджер не участвует в процессе планирования и формирования бюджета компании, то все его усилия могут стать пьесой, которую никто, кроме автора, не увидит. В лучшем случае у него не будет необходимых ресурсов, в худшем - бизнес и HR-подразделение пойдут разными дорогами.
Как только стратегический план компании сформирован, HR-менеджер должен определить цели своего подразделения. Упрощенный подход может быть сформулирован в виде ответов на пять вопросов:
- Где я нахожусь?
- Где я хочу находиться?
- В чем различие того состояния, в котором я нахожусь сейчас, и того, в котором я хотел бы находиться?
- Как мне достичь желаемого состояния?
- Каковы критерии достижения желаемого состояния?
В целом HR-менеджер должен сфокусировать свое внимание и усилия на следующих направлениях деятельности при управлении персоналом :
- Оперативное управление. Насколько хорошо HR-подразделение выполняет основные функции по найму и увольнению, переводам и назначениям - соответствуют ли все эти процедуры корпоративным стандартам, действующему законодательству?
- Тактическое управление. Каждая бизнес-цель содержит человеческий фактор. Его необходимо определить и включить в свой план. HR-правила и процедуры должны соответствовать тактическим потребностям компании. Например, программа ориентации и адаптации новых сотрудников сократит издержки времени и финансов, ускорит отдачу от исполнения обязанностей и т. д. Таким образом, HR-подразделение может формировать "добавочную ценность" бизнеса.
- Стратегическое организационное планирование. К мероприятиям, направленным на формирование человеческого капитала компании, может быть отнесена программа долгосрочного обучения ключевых сотрудников или зачисленных в кадровый резерв. Программа удовлетворит потребность в корпоративных управленцах в случае необходимости образования новых подразделений, сэкономит средства на подборе, реально продемонстрирует возможности роста, что в конце концов позволит компании быть конкурентоспособной в будущем.
Определившись с целями и действиями по их достижению, HR-менеджер должен установить конкретные даты исполнения. Если задача Х должна быть выполнена к дате Y, HR-менеджер должен определить, какие ресурсы необходимы для исполнения плана.
Но корпоративный план сам по себе ничего не значит, если нет инструмента для оценки его результатов. Даже так называемые абстрактные цели можно представить в виде количественных показателей. Например, если поставленная цель - "улучшить социально-психологический климат", то удовлетворенность сотрудников можно "замерить" с помощью социологических опросов и представить в виде цифр.
Если у HR-менеджера есть корпоративный план , то у него есть преимущество, которое может быть только у команды игроков. Если плана нет, то не будет команды, т. е. людей, объединенных одной целью, следовательно, не будет и стратегии. План объединит стратегические цели компании по финансам, маркетингу, производству, продажам, а HR-подразделение мобилизует сотрудников на его выполнение, т. е. сформирует его "добавочную ценность" для компании в целом.
Эффективные организации ставят ясные и понятные стратегические цели при управлении персоналом . Задача HR-подразделения заключается в том, чтобы корпоративные ценности и приоритеты были ясны и понятны всем сотрудникам, чтобы каждый человек совершенно сознательно мог внести свой вклад в достижение общих целей, выполняя свои должностные обязанности. Как это сделать? Во-первых, инициировать определение целей по подразделениям; во-вторых, с помощью руководителей определить специфические, измеримые, достижимые цели на конкретный период для каждого сотрудника и при оценке персонала оценивать достижение каждым поставленных целей.
Стратегическое планирование подразумевает постоянные изменения, и именно HR-подразделение должно стать агентом изменений. Знание стратегии организации позволяет HR-специалистам при управлении персоналом увязать изменения и стратегические потребности, минимизировать неудовлетворенность и сопротивление сотрудников и правильно ориентировать новичков. Незнание ведет всех в никуда.
Posted On 31.10.2017
Приложение 2
|
1 … 13 14 15 16 17 18 19 20 21
План работы департамента управления персоналом: практические навыки оптимизации кадровой работы
Планирование деятельности – обязательное требование к организации работы любого структурного подразделения компании, в том числе в этом нуждается hr менеджмент (практика управления персоналом).
В крупных компаниях реализация кадровой политики возлагается на департамент управления персоналом. Общий план работы департамента управления персоналом разрабатывается и утверждается, как правило, на год, и может быть детализирован в квартальных или ежемесячных планах.
В плане отражаются важнейшие направления деятельности департамента и задачи, стоящие перед hr менеджментом практики управления персоналом компании. В него включаются мероприятия по реализации стратегии управления персоналом в компании по направлениям:
- Организационное проектирование и управление взаимодействиями между подразделениями компании;
- Кадровый документооборот и ведение обязательной кадровой документации;
- Оценка персонала и развитие компетенций и повышение результативности ключевых сотрудников;
- Управление вознаграждениями, компенсациями и льготами;
- Поиск и подбор персонала;
- Адаптация и контроль испытательного срока;
- Обучение, развитие персонала и формирование кадрового резерва;
- Внутренние коммуникации.
Эффективное планирование hr менеджмента (практики управления персоналом) невозможно без действенного контроля.
ПЛАН РАБОТЫ Отдела кадров на 2016 год.
В полной мере это касается и плана работы департамента управления персоналом. Всю ответственность за организацию работы по реализации запланированных мероприятий несет руководитель департамента. Именно он отчитывается перед руководством компании о ходе выполнения плана работы департамента управления персоналом, объясняет причины невыполнения того или иного запланированного мероприятия, вносит аргументированные предложения по его дополнению или изменению.
Шаблон плана работы департамента управления персоналом для организации эффективного hr менеджмента (практики управления персоналом) в компании можно найти в комплекте методических материалов «Саквояж HR-директора».
Дополнительные профессиональные образовательные программы (повышение квалификации) в объеме 16-250 часов.
Документ
- удостоверение установленного образца.
Для руководителей, специалистов и государственных служащих региональных туристских администраций
- Повышение квалификации руководителей средств размещения и других объектов индустрии туризма
- Повышение квалификации экскурсоводов и гидов-переводчиков по специфике работы в условиях проведения массовых мероприятий
- Обеспечение безопасности при проведении массовых мероприятий
- Методические основы разработки региональной программы развития туризма.
- Программные продукты в дизайне.
- Деловой администратор.
- Английский язык в туризме.
- Испанский язык в туризме.
- Немецкий язык в туризме.
- Разработка интернет-приложений.
- Школа молодого экскурсовода.
- Формирование имиджа и брендинг туристских территорий.
- Проектирование региональных туристских маршрутов (внутренний и въездной туризм).
- Управление туристской деятельностью в регионе: стратегия и тактика.
- Событийный туризм как инструмент развития региона.
- Информационные технологии в государственном управлении.
- Компьютерные технологии проектирования в сфере сервиса и туризма.
- Формирование туристских интернет-ресурсов на основе электронной картографии: методические и практические аспекты.
- Музейный маркетинг.
Развитие этнокультурного туризма в центры НХП РФ с использованием современных информационных технологий.
- Имиджмейкерство.
- Управление персоналом.
- Социология туризма.
- Развитие внутреннего и въездного туризма.
- Деловой протокол и бизнес-этикет.
- Оценка и сертификация персонала сферы туризма и сервиса.
- Безбарьерный туризм - социальное направление развития туристских услуг.
- Туристский рынок России: состояние и проблемы развития.
- Переход к модели клиентоориентированности – эффективный change management на предприятиях индустрии туризма и гостеприимства.
Для руководителей, специалистов и служащих гостиниц и иных средств размещения
- Повышение квалификации персонала службы приема и размещения гостиниц
- Повышение квалификации персонала службы безопасности гостиницы
- Повышение квалификации персонала предприятий питания или службы питания средства размещения
- Повышение квалификации персонала службы эксплуатации номерного фонда
- Классификация гостиниц и иных средств размещения.
- Классификация горнолыжных трасс.
- Классификация пляжей.
- Управленческий учет коллективных средств размещения с применением современных информационных технологий.
- Энергосбережение, повышение энергетической эффективности и проведение энергетических обследований зданий.
- Современные тенденции функционирования службы хаускипинга в гостинице.
- Современные технологии организации обслуживания в гостиницах.
- 1С:Бухгалтерия 8.0.
- Дизайн интерьера.
- Иностранные языки для специальных целей: английский, немецкий, французский, испанский.
- Новейшие технологии в организации ресторанного сервиса.
Для руководителей, специалистов и служащих туристических компаний
- Повышение квалификации персонала организаций, осуществляющих туристскую деятельность
- Современные маркетинговые инструменты в работе объектов туристской индустрии
- Использование современных информационных технологий в работе объектов туристской индустрии
- Технология и организация туристической деятельности.
- Психология современного потребителя туристических услуг.
- Эффективное использование компетенций в туристической сфере.
- Экскурсоведение.
- Управление эффективностью деятельности предприятий туризма и гостиничного хозяйства.
Программы профессиональной подготовки
Программы профессиональной подготовки.
Документ
- свидетельство установленного образца.
- Агент ритуальных услуг.
- Агент банка.
- Агент страховой.
- Агент рекламный.
Дополнительные профессиональные образовательные программы (профессиональная переподготовка) в объеме свыше 250 часов.
Документ -
диплом установленного образца.
- Управление многоквартирным домом
- Управление туристическим офисом.
- Управление персоналом.
- Менеджмент индустрии туризма и гостеприимства.
- Гостиничное дело.
- Открытие и управление предприятием малого гостиничного бизнеса.
- Технология и организация туристической и гостиничной деятельности.
- Основы декорирования интерьеров.
- Основы ландшафтно-средового дизайна.
- Имидж-консалтинг и fashion-styling.
- Современные технологии в работе имиджмейкера: персональный и корпоративный стиль.
- Переводчик в сфере профессиональной коммуникации.
.
Подготовка по рабочим профессиям:
Документ –
свидетельство.
- Администратор гостиницы.
- Бухгалтер.
- Бармен.
- Бармен-сомелье.
- Горничная.
- Дежурный по этажу.
- Кастелянша.
- Кондитер.
- Консьерж.
- Метрдотель
- Оператор по бронированию.
- Оператор визового обеспечения.
- Оператор диспетчерской службы.
- Организатор путешествий (экскурсий).
- Официант.
- Повар.
- Портье.
- Управляющий предприятием питания.
- Хостес.
- >Швейцар.
Дополнительные образовательные программы (тренинги, семинары, курсы)
Документ –
сертификат.
- Технология организации и проведения. MICE-мероприятий.
- Имиджелогия.
- Этикет.
- Школа аниматора.
- Школа экскурсовода.
- Использование геоинформационных технологий в сфере сервиса и туризма.
- Слоган в тексте и рекламе.
- Школа предпринимательства.
- Компьютерная графика и анимация.
- Информационная безопасность.
- Искусство наброска.
- Рисунок головы.
- Обнаженная модель.
План ведущего специалиста по кадрам на 2014 год
| УТВЕРЖДАЮ
Руководитель отдела образования администрации МО «Звениговский муниципальный район» «_25__»______12_________2013г. Н.В. Годовой план мероприятий отдела персоналаЛабутина ведущего специалиста по кадрам на 2014 год
|
План мероприятий отдела кадров
В последнее время во многих организациях встал вопрос о планировании текущей деятельности подразделений в соответствии с общей стратегией так, чтобы она была направлена на успешное решение актуальных задач. При этом стоит провести анализ деятельности за прошедший год: продумать все недочеты, проблемы и внести предложения по улучшению на всех участках кадровой работы. Перечень будущих мероприятий может быть составлен на определенный период - месяц, квартал, год.
Ну и одним из подразделений, безусловно является отдел кадров.
Условно процесс разработки отделом кадров оперативных мероприятий можно разделить на три этапа. На первом из них необходимо собрать следующие статистические данные: постоянный состав и структура персонала, потери времени в результате простоев, прогулов и по болезни, уровень текучести кадров, количест-во рабочих смен, сведения о средней заработной плате и предоставляемом социальном пакете.
На втором этапе составляется план дейст-вий, который должен содержать перечень мероприятий для достижения каждой намеченной цели с определением сроков (желательно с указанием точной даты - числа и месяца), промежуточных результатов и используемых ресурсов. При этом целесообразно вести учет необходимых организационных ресурсов - человеческих, материальных и финансовых. При разработке перспективного плана мероприятий отдела кадров должны быть учтены задачи, удовлетворяющие требованиям трудового законодательства, а именно:
- обязательность заключения трудовых договоров ();
- составление графика отпусков на следующий год ();
- разработка локальных нормативных актов ( , );
- ведение табеля учета рабочего времени ();
- учет работы за пределами установленной продолжительности рабочего времени ( , );
- гарантии работнику при временной нетрудоспособности ();
- гарантии и компенсации работникам, направляемым работодателем на обучение для повышения квалификации ();
- оформление письменных договоров о полной материальной ответственности работников ( , );
- проведение медицинских осмотров работников ( , ).
Некоторые мероприятия можно планировать в любом месяце календарного года, например проверку наличия документов в личном деле, повышение квалификации, разработку нормативных локальных актов организации. Однако лучше не откладывать их на декабрь из-за возможного дефицита времени в этот период. Руководителям подразделений стоит вовлекать в разработку детального проекта находящихся в его подчинении сотрудников. Хорошо известно, что если роль работника не сводится к пассивной, он глубже вникнет в проблему, будет готов принять обоснованные выводы и рекомендации руководителя, а также вложит больше усердия в достижение намеченных целей. Следует помнить и о том, что на содержание и структуру кадрового планирования существенно влияют рынок труда, экономическая ситуация, спрос на производимую продукцию и услуги.
Третий этап - заключительный, он предполагает утверждение и согласование кадрового плана, а также поддержку стратегической линии организации и систематический контроль в течение года за выполнением мероприятий.
В приложении представлен организационный план мероприятий отдела кадров на первый квартал, который охватывает такие сферы кадровой деятельности, как подбор и адаптация новых сотрудников, ведение кадрового делопроизводства, работа с военно-учетным столом, развитие и обучение, подготовка документов для сдачи в архив и т.д. По окончании отчетного периода (в данном случае первого квартала) в колонке «Отметка о выполнении» проставляется оценка результативности каждого мероприятия в процентах (25, 50, 75, 100%). На основе такого анализа можно будет скорректировать и стабилизировать действия в следующем отчетном периоде.
Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно согласуется с общим процессом работы в организации. В этом случае его положительное влияние очевидно.
- Совершенствуются процедуры приема на работу, т.к. планирование является источником информации о потребности организации в персонале. Это позволяет минимизировать издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы.
- Оптимизируется использование кадров, поскольку выявляется невостребованный потенциал работников с помощью расширения должностных обязанностей и реорганизации производственных процессов на основе новых технологий.
- Тщательная разработка обучения и профессионального развития персонала позволяет обеспечить необходимую квалификацию сотрудников и добиться результатов с наименьшими потерями.
- Сокращаются общие издержки на рабочую силу благодаря продуманной, последовательной и активной кадровой политике организации на внутреннем и внешнем рынке труда.
ПРИЛОЖЕНИЕ
ПРИМЕРНЫЙ ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ОТДЕЛА КАДРОВ НА ПЕРВЫЙ КВАРТАЛ
Работа команды эйчаров может сыграть ключевую роль в компании, которая либо готовится совершить качественный скачок в своем развитии, либо в условиях стагнации рынка стремится улучшить использование трудовых ресурсов. Для того чтобы вновь созданная HR-служба действительно содействовала достижению бизнес-целей, нужно правильно организовать ее работу, соблюдая определенные «правила игры» во взаимодействии с топ-менеджером.
Мы терпим неудачу чаще не потому, что не в состоянии решить
возникшую проблему, а потому, что пытаемся решить не ту проблему.
Рассел Акофф
Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех,
кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.
Н. Макиавелли. «Государь»
Партнерство с руководителем
Эффективность руководителя новой HR-структуры зависит, прежде всего, от того, насколько успешно будет выстроена коммуникация и взаимодействие между ним и «заказчиком» (воспользуемся термином, принятым в проектном менеджменте) - человеком, за которым остается последнее слово при принятии решения. Заказчиком для эйчара выступает генеральный директор или собственник, лично управляющий компанией. Для краткости назову его «Первым лицом». По своему опыту могу сказать: если приказ директора компании может быть отменен или изменен собственником/ основным акционером (фактически директор не является «Первым лицом»), нужно обсуждать свои предложения именно с тем, чье слово - решающее.
Наиболее угрожающей для реализации HR-проекта является ситуация, когда:
- инициатор появления HR-службы - наемный управляющий, а само «Первое лицо» не слишком хорошо понимает, зачем предприятию новое подразделение (и новые затраты);
- создать HR-службу предлагает собственник, а наемный директор не видит в этом необходимости.
В обоих случаях налицо конфликт интересов первых лиц. Я считаю, что строить коммуникации нужно таким образом, чтобы предложения HR-директора утверждал человек, за которым остается последнее слово. Иначе в этой компании не удастся добиться ощутимых результатов. Конечно, модерирование коммуникаций наемного топ-менеджера и собственника - задача очень непростая. Не имея опыта такого общения с директором и собственником, лучше не соглашайтесь брать на себя ответственность, ведь любой проект обречен на провал, если топ-менеджеры не понимают целей и задач вновь созданной HR-службы.
|
Советы для сложных ситуаций
|
Предположим, «Первое лицо» и наемный топ-менеджер пришли к общему мнению по ключевым вопросам. Что же нужно сделать, чтобы организовать работу HR-подразделения «с нуля»? Расскажу исходя из своего опыта.
В первую очередь, я прилагаю максимум усилий для выстраивания прозрачной коммуникации с «Первым лицом» . Сформулировав видение места HR-подразделения в компании, его цели, текущие и перспективные задачи (а также систему оценки их выполнения), я заручаюсь его поддержкой. Получив полную информацию, «Первое лицо» включается в обсуждение, излагает свою точку зрения - так создается ощущение его причастности к изменениям (что психологически очень важно для многих руководителей, особенно собственников бизнеса). В результате у меня появляется возможность не только подготовить план работы HR-службы на ближайшую перспективу, но и выстроить платформу для взаимопонимания в будущем. А главное - получить публичную поддержку со стороны «Первого лица» (на собрании или в присутствии значимых руководителей компании). Не имея такой поддержки, вряд ли можно оказать необходимое влияние на сотрудников, без чего реорганизовать старую систему не получится.
HR-аудит и план работы
Дальше необходимо провести аудит HR-процессов в компании. Чтобы получить информацию о реальном положении дел, я делаю его в рамках знакомства с компанией, не акцентируя внимания на проверке и оценке . Если сотрудники не знают о фактически проводящемся HR-аудите, им не удастся скрыть негативную информацию. И ни в коем случае не делайте замечаний о прежних порядках в компании. «Ветераны» воспринимают это как критику в свой адрес: «Раньше все работали плохо!».
Во время проведения аудита я стараюсь выяснить, есть ли в компании кадровая политика - формализованная, или, по крайней мере, «виртуальная» - как логика действий «Первого лица». Понимание руководителем важности политики управления людьми - хороший знак. Этот этап помогает прояснить ожидания «Первого лица» и, сравнив их с моими предположениями относительно стратегии, определить свою позицию.
Ключевым вопросом кадровой политики является обеспечение бизнеса работниками требуемой квалификации, которые смогут выполнять поставленные задачи. Поэтому я постоянно задаю себе и другим менеджерам вопрос: «Какие сотрудники нам нужны?» (табл. 1 ).
Табл. 1. Какие сотрудники работают/ должны работать в нашей компании?
Конечно, определение характеристик нужных работников зависит не только от мнения «Первого лица» и HR-директора, но и от множества объективных параметров:
- от стратегии компании (экономия на издержках, лидерство в качестве и пр.);
- стадии ее развития;
- специфики бизнеса;
- масштабов (численность, сложность оргструктуры, наличие филиалов и пр.);
- ситуации на рынке труда;
- сложности видов работ (квалификация, время «вхождения» в должность и т. д.);
- квалификации рекрутеров и др.
Например, на предприятии с длительной историей и хорошо отлаженными процессами, скорее всего, работа на руководящих позициях оплачивается выше медианы рынка, зарплата менеджеров среднего звена - на уровне медианы или немного ниже (на 5–8%), рядовых работников - ниже медианы (на 10–15%). Но небольшие зарплаты сотрудникам можно компенсировать расширенным соцпакетом (медицинской страховкой, выделением лимита на мобильную связь и пр.), возможностями для обучения, карьерными перспективами, гибким графиком работы, использования отпуска и т. д.
Анализ полученных данных позволяет спрогнозировать:
- уровень сложности поиска сотрудников на рынке труда;
- модель обучения (включая необходимый уровень его детализации);
- предпочтительные системы мотивации сотрудников;
- уровень детализации контроля;
- необходимые поведенческие модели (цель/ задача/ действие);
- ориентиры для развития корпоративной культуры и др.
На следующем этапе делаю оценку управленческих стилей ключевых менеджеров , для чего использую «Управленческую решетку» американских исследователей Р. Блейка и Дж. Мутона (R. R. Blake, J. S. Mouton ). Любая деятельность менеджеров оценивается в двух «измерениях» - «внимание к производству» и «внимание к человеку» (рис. 1 ).
Рис. 1. «Управленческая решетка» Блейка–Мутона
Анализ доминирующих стилей управления менеджеров помогает отнести организацию к определенному типу: «быстрая» или «медленная» (табл. 2 ).
Табл. 2. Тип организации в соответствии
Параллельно я анализирую пожелания руководителей, выявляю возможные сложности, наличие стремления что-то изменить. По итогам предварительной «разведки» выстраиваю «дерево лояльности к изменениям» (рис. 2 ).
Рис. 2. «Дерево лояльности»
Лучше построить целый «лес» - отдельное «дерево» для каждого из намечаемых HR-проектов (например, «Создание системы обучения для работников определенной категории/ группы», «Создание системы стимулирования персонала» и т. п.). Эта информация очень важна, ведь тактика реализации проекта должна разрабатываться в зависимости от отношения к нему людей - безразличие, лояльность или агрессивное сопротивление…
Практика показывает:
- подразделения/ сотрудники, которые пользуются результатами изменений, будут либо лояльны к изменениям, либо относиться к ним безразлично;
- работники и руководитель подразделения, в котором проводятся изменения, первоначально настроены резко против.
«Дерево лояльности» - полезный инструмент, который помогает понять: кто может поддержать меня на общем собрании или рассказать о нюансах определенных процессов, с кем нужно предварительно обсудить изменения, от кого ожидать сопротивления (в том числе и на уровне «Первого лица»)…
Дальше делаю анализ основных HR-процессов . Оценить их можно с помощью чек-листа (табл. 3 ). Степень детализации списка основных HR-процессов зависит от особенностей бизнеса компании. Оценка дихотомическая - «да/нет».
Табл. 3. Чек-лист для оценки имеющихся/ требуемых HR-процессов
|
№ п/п |
HR-процесс |
Наличие процесса |
Формализация процесса |
Оценка процесса |
Наличие HR-метрик |
|
Планирование численности персонала и ФОТ |
|||||
|
Порядок утверждения/изменения штатного расписания |
|||||
|
Система обеспечения персоналом |
|||||
|
Система отбора персонала |
|||||
|
Система адаптации персонала или первоначального обучения |
|||||
|
Система принятия решения об окончании испытательного срока нового сотрудника |
|||||
|
Система премирования персонала |
|||||
|
Разработка квалификационных требований для ключевых должностей (что должен знать, уметь сотрудник) |
|||||
При заполнении чек-листа стоит учитывать следующее:
- Графа «Наличие процесса» . «Нет» ставится в случае, если процесс реализуется частично, непоследовательно, нерационально. Например, подбор персонала в организации проводится - функция есть, но ее выполняют линейные руководители и отдел кадров. Или - заявка на поиск подается несвоевременно, отсутствует бланк заявки, для вакантных должностей не разрабатывается профиль, не описаны обязанности и условия работы и пр. Все это говорит о том, что выстроенного HR-процесса в компании нет.
- Графа «Формализация процесса» . «Да» ставится, если зафиксированные в документах стандарты и процедуры действительно выполняются.
- Графа «Оценка процесса» . Пометка «Да» делается в том случае, если в компании есть система оценки качества выполнения данного процесса и по ее результатам действия исполнителей корректируются, причем эти действия оказывают влияние на эффективность процесса и компании в целом.
Например, ориентация рекрутеров на выполнение показателя «процент своевременного закрытия вакансий» приводит к тому, что они стремятся подбирать новых сотрудников быстро, в ущерб качеству кандидатов. Конечно, нередко в этом «помогают» руководители, ведь им всегда нужно «срочно»! В тех случаях, когда подобрать количественный показатель нельзя, лучше описать последовательность действий, которые должны выполнять работники (как правило, алгоритм легко проверить), а также установить жесткие фильтры на этапе первичной оценки и отбора. При этом скорость поиска можно увеличить за счет управления приоритетностью поиска или привлечения дополнительных ресурсов.
- Графа «Наличие HR-метрик» . «Да» ставится, если в компании разработана система показателей, которая позволяет оценить эффективность HR-процессов в сравнении с отраслевыми бенчмарками. Например: объем продаж на одного менеджера по продажам/ штатного работника, соотношение обслуживающего и производственного персонала, уровень текучести кадров.
Правильный выбор показателей поможет изменить процессы: если компания нуждается в лидерах, а критерием отбора является способность быстро выполнять задачи руководителя - необходимо скорректировать критерии отбора; если средний срок работы менеджера в компании - полтора года (он уходит на пике своей эффективности и полученные у нас навыки будет применять у конкурента) - нужно разработать программы удержания ключевых специалистов и т. п. Хорошие HR-метрики помогают в реализации планов развития бизнеса.
|
Как правило, базовый HR-аудит без труда сможет провести новый в компании человек, даже если ему пока не очень доверяют. При проведении опроса я использую в основном «качественные» вопросы, например:
|
Фактически, результаты аудита являются основой для подготовки плана работы HR-подразделения на ближайшее время. Осталось установить приоритеты. Для этого я изучаю финансовые показатели компании и качественные показатели основных бизнес-процессов (статистику продаж, объемов производства, расходов на маркетинг и пр.), а также выясняю ожидания «Первого лица» относительно приоритетности того или иного вопроса (рис. 3 ). В итоге принимаю решение о последовательности/ приоритетности моих рабочих задач.
Рис. 3. Модель приоритетов компании
На первых порах действия нового HR-директора, естественно, будут привлекать пристальное внимание всего коллектива. Разумнее всего на этом этапе решить, может быть, и не самую важную для компании, но реально выполнимую задачу. Ведь не самое эффективное решение намного лучше, чем отсутствие самого эффективного!
Кроме того, для успешной работы HR-директору нужен определенный «ресурс власти». Его обеспечивает:
- публичная поддержка HR-проектов «Первым лицом»;
- получение полномочий в принятии решений (прием на работу, оценка персонала, разработка систем мотивации, влияние на утверждение процессов);
- результативность действий по реальному внедрению или изменению HR-процессов.
Главное не забывать, что власть - это не цель, а инструмент для выполнения намеченного!
При создании HR-службы «с нуля» лучше начинать с разработки и внедрения системы обеспечения персоналом . Я использую свою модель, которую уже апробировал во многих компаниях, адаптируя ее к новым условиям. Сначала описываю основные этапы:
- процесс подачи заявок на заполнение вакансий;
- систему отбора;
- механизм принятия решения;
- процесс оформления решения.
При необходимости включаю также систему планирования персонала и утверждение штатного расписания.
После того как система обеспечения персоналом заработала, приступаю к разработке системы материального стимулирования . Эффективная система должна соответствовать ряду критериев:
- Должна быть согласована со стратегическими целями компании . (Нельзя, например, требовать от людей качества сервиса, а оценивать - по объему продаж/ количеству произведенных изделий).
- Учитывать предложения работников при установлении системы оценки и критериев оценки: практика показывает, что люди зачастую предлагают очень важные дополнения, подсказывают, на какие нюансы стоит обращать внимание.
- Быть гибкой . Система мотивации должна позволять оперативно вносить корректировки с учетом изменений на рынке труда или внутри компании. Кроме того, хорошо, чтобы она позволяла «перенацеливать» ее без изменения механизма премирования.
- Быть эффективной . Рост прибыли от повышения результативности сотрудников благодаря внедрению системы мотивации должен превышать затраты на ее внедрение и администрирование.
- Быть сбалансированной - обеспечивать оптимальное соотношение между конкурентоспособностью компании и внутренней справедливостью.
- Быть рабочей . Система материального поощрения должна использоваться точно и систематически.
- Мотивировать . Увеличение выплат работникам должно быть увязано с ростом доходов компании.
- Быть понятной . Работники должны быть в состоянии самостоятельно понять механизм расчета премии и уметь рассчитать ее применительно к себе. В противном случае она не будет работать.
Мой опыт свидетельствует, что на разработку новой модели нужно как минимум два месяца - от начала проекта до запуска системы. Заметные изменения в поведении сотрудников в большинстве случаев проявляются на второй месяц после введения новых правил. То есть с момента принятия решения о переходе к новой системе до первых результатов пройдет минимум четыре месяца, а то и больше. Об этом важно помнить, потому, что противники обвинят вас в слабости предложенной модели уже через месяц.
На этапе изменения систем оценки и оплаты труда самой большой сложностью может стать необходимость пересмотра критериев, да и всей системы оценки деятельности подразделений в компании. Это серьезная работа, которая потребует вовлечения всей организации. В каждом конкретном случае решение о том, инициировать ли такой проект, нужно принимать с учетом потребностей бизнеса и только при безусловной поддержке «Первого лица».
Опыт показывает: для каждого процесса изменение/ внедрение нового занимает 1,5–2,5 месяца. В это время нужно сосредоточить внимание на контроле выполнения нового процесса, постоянно оказывать сотрудникам помощь в работе по-новому.
Чтобы снизить сопротивление изменениям, я выработал определенный алгоритм действий:
- Сначала заручаюсь поддержкой «Первого лица» - обосновываю необходимость нового HR-процесса, подкрепляя свою позицию экономическими расчетами. Добиваюсь, чтобы руководитель понял: от принятых правил нельзя будет отступать. Предупреждаю, что это может вызвать сопротивление у многих людей, даже очень авторитетных.
- Разрабатываю и подписываю соответствующий регламент (положение, порядок и т. п.).
- Обсуждаю необходимость и желательность такого HR-процесса с «лояльными» и «равнодушными», заручаюсь их поддержкой.
- Инициирую совещание руководителей, где провожу презентацию нового HR-процесса, а также получаю публичную поддержку «Первого лица» и одобрение со стороны других участников.
- Только после этого сообщаю о принятом решении и коротко знакомлю всех с регламентом, где описаны основные правила.
- После внедрения нового HR-процесса периодически напоминаю всем ключевым лицам (как правило, в электронной форме) об основных требованиях.
Только после успешной реализации двух первых HR-проектов, я приступаю к разработке «Положения о службе управления персоналом» - теперь у меня есть авторитет, чтобы утвердить необходимые полномочия. Дальнейшие мои действия зависят от потребностей конкретной компании.
Советы коллегам
Выстроить HR-службу «с нуля» - непросто. Берясь за такой проект, эйчар должен трезво оценивать свои силы. По своему опыту могу сказать: достаточно компетентным управленцем я почувствовал себя, когда у меня в активе было уже три успешно выполненных проекта (причем в разных условиях). Глубокие профессиональные знания и понимание механизмов разработки и внедрения базовых HR-процессов - это непреложное требование. Невозможно наладить процессы, в которых не разбираешься…
Что поможет успешному запуску HR-службы «с нуля»?
- Научитесь жестко отстаивать свои интересы - без этого невозможно реализовать ни один проект. Помните, вам нужно будет влиять на поведение целой компании.
- Развивайте компетенции дипломата (или «интегратора», пользуясь языком Ицхака Адизиса) - научитесь собирать вокруг себя людей и ненавязчиво объединять их, а также распределять между ними задачи.
- Все свои действия направляйте на повышение производительности труда. Стать значимым сотрудником для «Первого лица» можно, лишь доказав свою рентабельность - на цифрах! Его поддержка - это ваши ресурсы.
- Научитесь делегировать полномочия. Не старайтесь делать все и сразу - вас «завалят» работой. Запомните, вы - идеальный объект, на которого можно свалить все нерешенные задачи. Всегда «держите» цель - вы должны создать систему, а не быть исполнителем!
- Излечитесь от перфекционизма: «плохой процесс лучше, чем никакого».
- Добейтесь поддержки «Первого лица» - без нее успеха не достичь.
- Никогда не говорите, что «раньше было ужасно!» Унижение не добавляет уважения, оскорбление не добавляет лояльности.
- По максимуму используйте то, что уже есть. Без настоятельной необходимости не меняйте то, что работает.
- Не старайтесь хитрить и быть «сильным». Подкупают простота, открытость и сила.
- Если на вас давят, сразу давайте сдачи, а затем - предлагайте сотрудничество. Это наиболее эффективный тип отношений.
- Старайтесь все делать максимально прозрачно и публично. Обсуждайте свои идеи с коллегами.
И главное - научитесь представлять результаты работы HR-службы на «языке цифр». HR-директор - это бизнес-партнер руководителя компании, а всякий экономический успех измеряется в деньгах. Если вы не можете этого сделать - значит, вам нужно над собой поработать.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала
Популярное
- Численность работников: списочная и среднесписочная
- Методическая разработка "аукцион педагогических идей" Выступление с презентацией
- Социальное партнерство в образовании: примеры
- Стили текста и типы речи в русском языке с примерами
- Секретные фонды однокурсников медведева
- Презентация "Квиллинг: история, материалы, инструменты и приспособления
- Срочный трудовой договор: образец
- Рассказы домашних арестантов о жизни с электронным браслетом
- Маркетинговые коммуникации понятие и сущность - реферат
- Основные обязанности кассира Чем занимается кассир на предприятии