Сущность финансовой стратегии предприятия и методы ее разработки. Финансовая стратегия предприятия: шпаргалка для нефинансового менеджера Что такое финансовая стратегия

Финансовая стратегия – один из главных инструментов управления работой предприятия. Финансовая стратегия предполагает, что предприятию необходимо разрабатывать стратегические, тактические и оперативные планы, так как система рыночных отношений неразрывно взаимосвязана с финансовыми показателями.

Финансовая стратегия является неотъемлемой частью стратегии развития предприятия, а значит, она согласовывается с ее целями и задачами. Разработка финансовой стратегии предприятия предопределена определенными условиями. Главным условием финансовой стратегии является скорость трансформации макрофакторов экономической среды. Так же существуют такие условия, которые не позволяют оптимально руководить финансами предприятия: основные макроэкономические показатели, темп технологического роста, постоянные изменения состояний финансового и товарного рынков, несовершенство и нестабильность экономической политики государства и методов регулирования финансовой деятельностью. Финансовая стратегия разрабатывается на основе всех факторов макросреды экономики для исключения снижения прибыльности деятельности предприятия.

Какие различают виды финансовых стратегий предприятия

Генеральная финансовая стратегия – это стратегия, которая устанавливает направления деятельности предприятия, его взаимосвязь с бюджетами различных уровней, возникновение и распределение доходов предприятия, необходимость финансовых ресурсов, источников формирования этих ресурсов и многое другое.

Оперативная финансовая стратегия - это стратегия, которая предполагает управление финансовыми ресурсами и их распределение в ближайшее время, контроль над использованием средств предприятия, поиск внутренних резервов. Оперативная финансовая стратегия разрабатывается на квартал или месяц. В ней прогнозируются валовые доходы и поступления средств (взаиморасчеты с покупателями, платежи по кредитным операциям, денежные поступления, доходные операции с ценными бумагами) и валовые расходы (расчеты с поставщиками, оплата труда сотрудников, расчеты по обязательствам перед банками и бюджетами). Оперативная финансовая стратегия предусматривает все доходы и расходы предприятия за планируемый период. Оптимальное соотношение доходной и расходной части предполагает, что они должны быть равными, либо доходная часть немного больше расходной. Оперативная финансовая стратегия является частью генеральной финансовой стратегии, которая более подробно характеризует генеральную финансовую стратегию в определенном временном промежутке.

Финансовая стратегия достижения частных целей предполагает определение стратегии для обеспечения достижения основной стратегической цели.

Цели и задачи финансовой стратегии предприятия

Обеспечение предприятия достаточными финансовыми ресурсами в достаточном количестве – это и есть основная цель финансовой стратегии предприятия. На основании цели финансовая стратегия предприятия дает возможность:

определить финансовые ресурсы и установить стратегическое управление ими;выявить основные направления работы и сконцентрироваться на их реализации, оптимизировать применение резервов предприятия;ранжировать и постепенно достигать установленные задачи;установить соответствие финансовой стратегии экономическому положению и финансовому потенциалу предприятия;осуществить эффективный анализ экономической ситуации и существующего финансового состояния предприятия в конкретном промежутке времени;создать и подготовить резервы предприятия;определить экономические и финансовые возможности предприятия и его контрагентов;определить основных конкурентов, спланировать меры по ослаблению конкурирующей стороны на рынке:проявлять инициативность финансовой деятельности для получения преимущества на рынке.

Для того чтобы достигнуть основную цель финансовой стратегии, предприятие разрабатывает генеральную финансовую стратегию, в которой определяются задачи формирования финансовых ресурсов по направлениям деятельности и исполнителям.

Задачи финансовой стратегии

изучение состояния и условий формирования финансовых ресурсов в экономических условиях деятельности;планирование и выбор возможных вариаций формирования финансовых ресурсов предприятия и направлений деятельности финансового управления в результате неблагоприятной и неэффективной деятельности предприятия;установление финансовых взаимосвязей с поставщиками и клиентами, бюджетами различных уровней, банками и другими финансовыми контрагентами;установление резервов и привлечение ресурсов предприятия, которые позволят увеличить производственную мощь, использовать ее эффективно, наращивать основные и оборотные фонды, эффективную фондоотдачу;мобилизация финансовых ресурсов для обеспечения производственно-хозяйственной работы;обеспечение положительного эффекта от использования высвобожденных с оборота денежных средств предприятия с целью максимальной выгоды;анализ финансовой деятельности конкурентов, их экономического и финансового потенциала, разработка и применение мер по установлению финансовой стабильности предприятия;подготовка мероприятий по выходу из неблагоприятных ситуаций и кризиса предприятия;определение методики руководства предприятием в ситуациях неудовлетворительного финансового состояния;использование всех возможностей сотрудников предприятия для преодоления кризисных последствий.

Елена Буклова ,
Генеральный Директор Городская курьерская служба, Москва

Для Городской курьерской службы финансовая стратегия - это четкое понимание акционерами компании плана развития, зафиксированного в виде документа. План содержит следующие разделы:

Анализ рынка.

Конкурентная среда.

Анализ продукта.

Целевая аудитория.

Позиционирование.

Задачи маркетинга.

Задачи коммуникации.

Но такой документ появился не сразу. Формализация произошла через шесть лет после создания компании, когда была произведена ее реструктуризация. На заре развития бизнеса никто и не помышлял о стратегиях и маркетинговых планах. Мы все учились по ходу дела. Но чтобы быть успешным завтра, надо планировать свою деятельность сегодня! Именно поэтому необходима стратегия, то есть комплекс мер, который охватывает текущую работу компании и обеспечивает ее будущее развитие.

Какие принципы у финансовой стратегии предприятия

При разработке финансовой стратегии учитываются риски неуплаты, инфляционные процессы и иные обстоятельства, независящие от предприятия. Можно сделать вывод, что финансовая стратегия разрабатывается с целью обеспечения эффективной деятельности предприятия с корректировкой в случае возникновения каких-либо изменений.

Принципы финансовой стратегии предприятия

Текущее и перспективное финансовое планирование, которое позволяет установить плановые показатели поступлений денежных средств и направления их использования;централизованность финансовых ресурсов, установление их маневренности, сосредоточение на главных направлениях производственно-хозяйственной деятельности;создание финансовых источников, которые позволят сохранить стабильное финансовое положения на конъюнктурном рынке;полное закрытие финансовых обязательств перед контрагентами;реализация учетной, финансовой политики, а так же политика амортизации предприятия;создание и ведение учета финансов предприятия и отдельных видов деятельности в соответствии с установленными стандартами;составление финансовой отчетности предприятия и отдельных видов деятельности по действующим нормам и правилам с соблюдением требований стандартов;финансовый анализ деятельности предприятия и отдельных видов деятельности (хозяйственный и географический направления деятельности и иные);финансовый контроль над работой предприятия и отдельных видов деятельности.

Какие инструменты и методы использовать в разработке финансовой стратегии предприятия

Инструменты финансовой стратегии

финансовая политика,

финансирование мер по улучшению состояния предприятия на конъюнктурном рынке,

обеспечение необходимой информацией,

временные соглашения,

диверсификация,

юридическая тактика.

Методы финансовой стратегии

финансовое моделирование,

стратегическое финансовое планирование,

финансовый анализ,

экспертиза финансовых рынков,

прогнозирование.

Применение определенных методов и инструментов финансовой стратегии зависит от финансового положения предприятия, а также социально-экономической и политической ситуации в стране.

Разработка финансовой стратегии предприятия: этапы процесса

Этап 1. Анализ финансового состояния предприятия. Финансовое состояние – это наличие финансовых источников и резервов, которые позволяют осуществлять деятельность предприятия за счет собственных средств. Предприятие имеет достаточное количество финансовых ресурсов, эффективно использует их в своей деятельности, обеспечивает нормальные взаимосвязи с партнерами, имеет удовлетворительный платежный баланс и финансово устойчиво.

Анализ финансового состояния предприятия предполагает анализ бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках, которые анализируются за прошедшие периоды с целью определения тенденций его деятельности и основных финансовых показателей.

Анализ финансового состояния предприятия имеет следующие этапы:

анализ имущественного положения;

анализ финансового состояния.

Этап 2. Определение срока, на который формируется финансовая стратегия предприятия. Цели и задачи финансовой стратегии, а так же расчеты финансовых показателей зависят от срока, на который устанавливается стратегия финансов. Долгосрочная стратегия финансов определяет валовые доходы и расходы, источники формирования доходов, и их потребности. Краткосрочная стратегия финансов является частью долгосрочной, которая более детально планирует финансовые показатели и определяет текущее финансовое планирование ресурсов на ближайшую перспективу. Долгосрочные и среднесрочные финансовые планы разрабатываются на 3-5 лет. Они формируют общие финансовые показатели, а краткосрочные финансовые планы детально разрабатываются на один год.

Этап 3. Определение целей финансовой деятельности предприятия. Финансовая стратегия является частью функциональной стратегии предприятия, поэтому она включается в структуру его общих целей. Основной финансовой целью предприятия является увеличение рыночной стоимости с учетом максимального уменьшения рисков. Данную цель можно представить в относительных и абсолютных показателях. Эта цель достигнута в том случае, если предприятие имеет необходимое количество ресурсов, рентабелен и сбалансирован собственный капитал, заемный капитал соответствует нормативам.

Так же планируются подцели финансов:

прибыль;

уровень и рентабельность собственного капитала;

структура активов;

финансовые риски.

Каждая цель видоизменена в конкретный числовой и процентный показатели:

рентабельность продаж;

финансовый рычаг (отношение собственного капитала к заемному);

уровень платежеспособности;

уровень ликвидности.

Этап 4. Разработка плана действий по достижению этих целей. Управление предприятия контролирует текущее положение предприятия и корректирует его в соответствии с целями финансовой стратегии. Для того, чтобы проконтролировать выполнение основных стратегических целей, осуществляется разбивка этих целей на стратегические задачи, которые должны реализоваться в конкретный промежуток времени. Так же финансовые цели должны группироваться по направлениям, которые и составляют единую финансовую политику предприятия.

Этап 5. Разработка финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности. Отличие финансовой политики предприятия от финансовой стратегии заключается в том, что финансовая политика определяет укрупненные показатели и направления деятельности предприятия. Финансовая политика регулирует оптимальное управление предприятием и обеспечивает достижение его стратегических целей.

Этап 6. Разработка системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии предполагает создание на предприятии “центров ответственности” различных типов; установление прав, обязанностей и ответственности руководства за результаты финансовой деятельности; разработка стимулов сотрудников за эффективную работу и увеличение доходов предприятия и др.

Этап 7. Оценка эффективности разработанной финансовой стратегии осуществляется после проведения все этапов финансовой стратегии предприятия.

3 важных пункта разработки стратегии

Алена Фомина ,
Руководитель направления “Стратегическое управление” Компания “БДО Юникон”, Москва

Первое, что необходимо сделать при разработке стратегии, - определить цели и задачи. Для чего компании нужна стратегия? Кто входит в команду по ее разработке? Что каждый участник процесса ожидает от стратегии?

Второе - определить технологии, то есть четко понять, какие методы необходимо использовать на каждом этапе разработки стратегии: выбрать методы диагностики, создать алгоритм построения сценарных моделей, формат проведения стратегических сессий и т. д.

Далее - сформировать рабочую группу, определить центры ответственности и центры контроля за разработкой и внедрением стратегии, а также установить, как (в каком формате) руководство будет получать и оценивать результаты проекта по ее разработке.

Разработка финансовой стратегии на примере

Можно рассмотреть на примере формирование финансовой стратегии, в которой необходимо установить направленность тактического управления капиталом. В данном случае управленец на показатели расходов и доходов будет влиять косвенно, но будет усиливать контроль над движением денежных средств и управлять использованием дополнительных кредитных источников и т.д. Необходимо определить: может ли финансовый менеджер повлиять на затратную часть баланса предприятия, и каким образом? Можно рассчитать лимиты на материалы, норму труда, расход электричества и иное. Конечно, финансовый менеджер не будет проверять работу сотрудника, который, например, кроит лист либо расходует смолы, не будет снимать показания с электросчётчиков и много другое. Но финансовый менеджер может рационально распределить использование финансовых ресурсов, стимулировать сотрудников на снижение затрат путем создания методов мотивации. Так же можно определить главные направления использования финансовых ресурсов и сосредоточиться на их эффективном расходовании. Поэтому, так или иначе, управление капиталом предприятия затрагивает показатели доходов и расходов.

Можно задать вопрос: а как управлять капиталом без учета показателей доходов и расходов? В таком случае основной целью финансового менеджера будет достижение такого уровня рентабельности вложенных инвестиций, капитала акционеров, оборотного капитала, который позволит получить максимальную прибыль. Для реализации этой цели финансовому менеджеру необходимо разработать финансовый стратегический план в пределах общей стратегии предприятия. Можно рассмотреть на примере промышленного холдинга “Концерн Высоковольтный Союз” разработку финансовой стратегии, направления которой очень схожи с любым видом экономической деятельности предприятия.

Основные направления финансовой стратегии. Для начала необходимо выбрать и установить важнейшие факторы управления капиталом – привлечение ресурсов и направления их использования. Необходимо проанализировать те направления деятельности предприятия, на которые финансовый менеджер может повлиять выполнением своих прямых обязанностей. Далее главные факторы детализируются на более мелкие в соответствии с направлениями их использования (пример в таблице). Затем мелкие направления еще более расписываются на точные параметры. В примере показано детальное описание финансовой стратегии.

Создание стратегической матрицы. Для начала необходимо установить цель, основные принципы для реализации этой цели. Затем финансовую стратегию представляют в виде матрицы, где по вертикали указаны элементы декомпозиции, а по горизонтали – принципы и идеология, состояние на дату, более мелкие цели, основные направления управления, инструменты и методы управления, способы руководства и структурные подразделения, т.е. в матричной форме можно описать все направления работы финансового менеджера по разработке финансовой стратегии.

Так для осуществления стратегии руководства структурой оборотного капитала можно определить такую стратегическую цель: достижение эффективного вложения капитала в оборотные активы для установления оптимального финансового положения предприятия.

Самое важно слово - “оптимального”, так как главной ошибкой предпринимательской деятельности является замораживание в запасах финансовых ресурсов предприятия. В таких ситуациях крупносерийные или мелкие предприятия не меняют структуру затрат при смене номенклатуры. Это значит, что необходимо установить лимит остатков продукции в запасах и осуществлять контроль над их уровнем. Для этого разрабатывается финансовая стратегия с учетом сроков выпуска, технологического объема партии, условий договоров, условия оплаты, таможенного оформления и заполнения деклараций, эффективной загрузки транспортных средств и иное.

“Концерн Высоковольтный Союз” осуществляет свою производственную деятельность под заказ. В данном случае требуется иной подход. Концерн выпускает широкий ассортимент высоковольтной и коммутационной аппаратуры. Основные виды продукции - вакуумные выключатели, комплексные распределительные устройства (КРУ), трансформаторные подстанции, генераторные выключатели и иная аппаратура. Вакуумные и генераторные выключатели относятся к монопродуктам, а КРУ и подстанции разрабатываются по индивидуальному заказу и проектируются инженерами для каждого заказа в отдельности. Поэтому для концерна разработка цели финансовой стратегии предполагает определение финансовых показателей, которые смогут приблизить финансовую деятельность предприятия к оптимальному уровню запасов.

Основными принципами концерна в данном случае являются: наибольшее увеличение нормы прибыли, максимальное снижение ликвидности и коммерческих рисков.

Объект руководства - оборотный капитал, в который входят такие показатели, как готовая продукция, денежные средства, сырье и материалы, дебиторская и кредиторская задолженности. Эти показатели рассматривается в корреляции с источниками.

Затем финансовую стратегию можно представить в виде матрицы, у которой по вертикали указаны показатели декомпозиции:

Стратегия руководства оборотным капиталом и резервами его финансирования;стратегия руководства структурой производственного оборотного капитала;стратегия руководства отношением внеоборотного капитала к оборотному.

С помощью данных показателей можно задать как низкие по иерархии участки движения, так и оцифрованные критерии. Например, главный целевой показатель - коэффициент отношения внеоборотного капитала к оборотному.

По горизонтали в матрице указаны следующие показатели:

основные принципы и идеология;

состояние на дату;

промежуточную цель;

основные критерии руководства, инструменты и методы;

способ руководства;

задействованные в процессе структурные подразделения.

На пересечении строк и столбцов матрицы:

По столбцу “Основные принципы и идеология стратегии” - характеристика идеи руководства по конкретной цели и критерии оценки;по столбцу “Состояние на дату” расположены ссылки на документы, содержащие информационное поле для точки отсчета. Например, по ссылке на пересечении строки “Стратегия управления структурой производственного оборотного капитала” и столбца “Состояние на дату” можно открыть документ, в котором показано состояние предприятия в начальной точке и тенденции его развития, тренды и целевые показатели по отдельному параметру структуры оборотного капитала;по столбцу “Основные критерии руководства, инструменты, методы” указаны стандарты предприятия, в которых рассмотрены основные концепции, регламенты, где характеризуется бизнес-процессы, методы расчетов и т. д.;по столбцу “Способ руководства - задействован процесс” - название бизнес-процесса в соответствии с документами системы управления качеством и способы управления им;по столбцу “Задействованы структурные подразделения” - отделы финансово-экономической службы, ответственность которых предполагает руководство бизнес-процессами.

Можно сделать вывод, что в форме матрицы описывают все направления финансовой стратегии. Из-за того, что невозможно привести пример самой матрицы, охарактеризуем некоторые направления финансовой стратегии.

Стратегия привлечения финансовых ресурсов. Главной целью привлечения ресурсов является обеспечение кредитоспособности и инвестиционной привлекательности предприятия.

Основным критерием выполнения этой цели является оптимальное отношение заемного капитала к собственному.

Объекты управления: заемный капитал (приобретенные авансы, счета на оплату, полученные обязательства по операционным работам, налоги на оплату, кредитные обязательства, кредиторская задолженность предприятий).

Основные инструменты и методология установлены стандартами предприятия (Управление экономикой и финансами, Положение о движении денежных средств, Кредитная политика и т. д.).

Способ руководства: централизованное влияние на размер и состав текущих оборотных фондов, координирование за счет перераспределения финансовых источников, установка допустимых размеров кредитных обязательств.

Должностные лицо и различные подразделения: генеральный и финансовый директора холдинга, руководитель производственного отдела, финансово-экономическое управление, казначейство.

Стратегия управления денежными средствами и их эквивалентами. Основная цель управления денежными средствами заключается в эффективном распределении этих средств для своевременного выполнения условий договора, обеспечение инвестиционной и инновационной деятельности. Основные мерила: баланс показателей ликвидности и финансовой независимости.

Объекты руководства: наличные и безналичные денежные средства и их разновидности (ценные бумаги и др.).

Основные принципы и идеология руководства: бюджетирование - построение БДДС в соответствии с БДР, план-факт анализ в разрезе дня, месяца, квартала.

Основные инструменты и методы: установлены стандартами предприятия и связаны с привлечением финансовых ресурсов.

Способ руководства: централизованное влияние с помощью регулирования платежей, определение преимущественных направления расходования финансовых ресурсов и их порядок использования, непосредственное руководство срочными платежами и платежами сверх лимита.

Должностные лицо и различные подразделения: финансово-экономический отдел, бюджетный отдел, казначейство, финансовый директор холдинга.

Таким же способом расписываются все направления финансовой стратегии. Но это не строгий перечень, можно что-то менять, добавлять, удалять, все индивидуально. Необходимо реализовать финансовую стратегию с нестандартной точки зрения и определить основные направления и цели.

Оценка разработанной финансовой стратегии

Необходимо провести анализ для того чтобы определить: сможет ли разработанная финансовая стратегия привести к финансовым показателям предприятия и к установленным целям стратегии финансов в постоянно изменяющейся внешней финансовой среде. Такой аналитический процесс проводят финансовые менеджеры либо приглашенные для этой цели эксперты. Оценка финансовой стратегии предполагает установление следующих параметров:

Соответствие финансовой стратегии с общей стратегией предприятия.

Соответствие финансовой стратегии предприятия изменяющейся внешней финансовой среде.

Соответствие финансовой стратегии предприятия с его резервами и возможностями.

Внутренний баланс показателей финансовой стратегии.

Реальность применения финансовой стратегии.

Достаточный уровень риска, который позволит реализовать финансовую стратегию.

Экономическая эффективность внедрения и использования финансовой стратегии (бенчмаркинг).

Внеэкономическая эффективность внедрения и использования финансовой стратегии.

После того как проведена оценка эффективности финансовой стратегии предприятия и установлено, что она будет иметь положительные результаты и соответствовать финансовой философии предприятия, ее можно реализовывать.

Этапы реализации финансовой стратегии

1. Обеспечение стратегических изменений финансовой деятельности предприятия. Стратегические изменения – процесс, направленный на изменение всех видов деятельности предприятия до уровня, который обеспечит в полной мере реализацию разработанной финансовой стратегии предприятия.

На охват стратегических изменений финансовой деятельности предприятия влияет существующий уровень управления этой деятельностью, а так же финансовые взаимоотношения с контрагентами, характер источников, уровень информационной базы, степень инновационности финансовых операций, используемые финансовые инструменты, уровень организационной культуры финансовых работников и другие внутриорганизационных параметры. В соответствии с вышеперечисленным можно охарактеризовать стратегические изменения финансовой деятельности предприятия следующим образом:

Постоянные внутриорганизационные показатели финансовой деятельности.

Небольшие стратегические изменения финансовой деятельности.

Средние стратегические изменения финансовой деятельности.

Большие стратегические изменения финансовой деятельности.

Для реализации стратегических изменений финансовой деятельности предприятия необходимо преобразовать следующие системы финансового управления: система информации, организационная культура, организационная структура руководства, кадровая система, система стимулов сотрудников предприятия, система инноваций.

2. Диагностика характера изменения условий внешней финансовой среды на каждом этапе реализации финансовой стратегии предприятия. Постоянный анализ внешней финансовой среды позволит предприятию своевременно принимать эффективные решения и реализовывать комплекс мероприятий, которые будут способствовать финансовой стабильности предприятия и его экономическому развитию. Теория стратегического управления устанавливает 4 основных варианта изменений внешней финансовой среды, в которых реализуется финансовая стратегия предприятия:

Относительное постоянство условий внешней финансовой среды;прогнозируемые изменения условий внешней финансовой среды;непрогнозируемые изменения условий внешней финансовой среды, которые определены на начальном этапе их возникновения;непрогнозируемые неожиданные изменения условий внешней финансовой среды.

Для того, чтобы определить изменения условий внешней финансовой среды, применяется мониторинг рынка финансов, который показывает воздействие различных факторов, существенно влияющих на финансовое состояние предприятия и его развитие, а также на изменения процента по ссудам, валютного курса, нормы прибыли инвестиций, уровня тарифов страхование и многое другое.

Реализация финансовой стратегии и внедрение – в чем разница

Ефим Пыков ,
Управляющий партнер Консалтинговая компания “Формула развития”, Москва

Финансовая стратегия предприятия, как и любой иной бизнес-инструмент, действен только тогда, когда его используют в работе. Любая, даже самая замечательная и выверенная стратегия, если она пылится в ящике стола или висит в золоченой раме, не стоит ровным счетом ничего (за исключением стоимости рамы). Стратегия должна работать. Каждый день и каждый час. Но необходимо уточнить: зачастую возникает некоторая путаница между пониманием реализации стратегии и внедрения стратегии. Эти понятия необходимо четко разделять.

Реализация стратегии - это достижение целей, которые заложены в стратегию. Оценить степень реализации стратегии можно по прошествии времени, сопоставив количественные параметры целей, записанных в стратегии, и параметры, которых достигает компания.

Внедрение стратегии - процесс выполнения плана стратегических операций. Оценка выполнения происходит по факту реализации всех пунктов плана с должным качеством.

Без внедрения стратегии в ежедневную работу компании реализация стратегии, то есть достижение поставленных целей, вряд ли возможна.

Анализ финансовой стратегии

Мерилом эффективности финансовой стратегии может применяться “золотое правило экономики”:

Тп > Тв > Та > 100 , где

Тп – темп роста прибыли;

Тв – темп роста объема продаж;

Та – темп роста авансированного капитала.

Если в результате разработки финансовой политики по основным направлениям финансовой стратегии предприятия это соотношение не соответствует рекомендованному в данной модели, стратегию или часть ее необходимо менять, чтобы она выполняла основную цель – обеспечение максимальной эффективности деятельности предприятия.

Кафедра: «Финансы и кредит»

РЕФЕРАТ

по дисциплине: «Краткосрочная финансовая политика»

на тему: «Формирование финансовой стратегии предприятия»

Тольятти 2010

Введение

Финансовая стратегия предприятия представляет собой систему долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия, определяемых его финансовой идеологией, и наиболее эффективных путей их достижения.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что эффективность деятельности экономических субъектов в значительной степени определяется их финансовой стратегией. Организации, уделяющие пристальное внимание вопросам финансовой стратегии, оказываются более конкурентоспособными и устойчивыми. Вопросы формирования финансовой стратегии актуальны как для крупных, так и для малых организаций, как для государственных предприятий, общественных организаций, так и для коммерческих структур.

Разработка финансовой стратегии – это круг финансового планирования. Как составная порция общей стратегии экономического развития, она должна согласовываться с целями и направлениями последней.

Проблема выбора финансовой стратегии деятельности предприятия является актуальной в связи с необходимостью принятия решений в рыночных условиях. Здесь основное внимание отводится оценке текущего состояния субъекта хозяйственной деятельности. Приоритетными в данном направлении исследований являются обоснованный прогноз направлений развития предприятия, выработка конкретных рекомендаций для недопущения возможных ошибок и просчетов и констатирование фактического состояния дел. Прежде всего, нужно определить финансовую стратегию деятельности, как рекомендацию относительного изменения финансово-хозяйственного состояния в долгосрочной перспективе на базе количественных характеристик фактического финансово-хозяйственного состояния в текущем и последующих периодах.

Финансовая стратегия – это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами. Она охватывает вопросы теории и практики формирования финансов, их планирования и обеспечения, решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Теория финансовой стратегии исследует объективные закономерности рыночных условий хозяйствования, разрабатывает способы и формы выживания в новых условиях подготовки и ведения стратегических финансовых операций.

Актуальность разработки финансовой стратегии предприятия определяется рядом условий. Важнейшим из таких условий является интенсивность изменений факторов внешней финансовой среды. Высокая динамика основных макроэкономических показателей, связанных с финансовой деятельностью предприятий, темпы технологического прогресса, частые колебания конъюнктуры финансового рынка, непостоянство государственной экономической политики и форм регулирования финансовой деятельности не позволяют эффективно управлять финансами предприятия на основе лишь ранее накопленного опыта и традиционных методов финансового менеджмента.

В этих условиях отсутствие разработанной финансовой стратегии, адаптированной к возможным изменениям факторов внешней среды, может привести к тому, что финансовые решения отдельных структурных подразделений предприятия будут носить разнонаправленный характер, приводить к возникновению противоречий и снижению эффективности финансовой деятельности в целом.

1 Место финансовой стратегии в общей стратегии предприятия

Выработка стратегии развития предприятия обеспечивает эффективное распределение и использование всех ресурсов: материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий и на этой основе – устойчивое положение предприятия на рынке в конкурентной среде.

Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия, финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер и должна быть согласована с ее целями и направлениями. Вместе с тем, финансовая стратегия сама оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии экономического развития предприятия.

Это связано с тем, что основная цель общей стратегии – обеспечение высоких темпов экономического развития и повышение конкурентной позиции предприятия связана с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства). Если тенденции развития товарного и финансового рынков не совпадают, может возникнуть ситуация, когда цели общей стратегии развития предприятия не могут быть реализованы в связи с финансовыми ограничениями. В этом случае финансовая стратегия вносит определенные коррективы в общую стратегию развития предприятия. (Табл. 1)

Таблица 1

Финансовые и стратегические цели организации

Финансовые цели	Стратегические цели
Рост доходов	Увеличение рыночной доли
Рост дивидендов	Повышение качества товаров
Увеличение доходов на инвестированный капитал	Более низкие издержки по сравнению с конкурентами
	Расширение ассортимента продуктов и повышение их привлекательности
Рост потоков наличности	Укрепление репутации перед потребителями
Повышение курсов акций	Повышение уровня (качества) обслуживания
Улучшение и оптимизация структуры источников доходов	Расширение применения инноваций
	Укрепление конкурентных позиций на международном уровне

Финансовая стратегия охватывает как вопросы теории, так и вопросы практики, формирования финансов, их планирования и обеспечения. Финансовая стратегия предприятия решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

Различают генеральную финансовую стратегию, оперативную финансовую стратегию и стратегию выполнения отдельных стратегических задач, другими словами – достижение частных стратегических целей.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Финансовая стратегия любого предприятия определяется стратегическими целями, стоящими перед предприятием, а также целями самого финансового менеджмента. Как известно, главная цель финансового менеджмента - обеспечение роста благосостояния собственников, максимизация рыночной стоимости компании. Следовательно, финансовая стратегия компании - это генеральный план действий по своевременному обеспечению предприятия финансовыми ресурсами (денежными средствами) и по их эффективному использованию с целью капитализации компании.

Разработка финансовой стратегии предприятия состоит из нескольких этапов. С самого начала необходимо определить, на какой срок формируется финансовая стратегия. В зависимости от срока стратегии зависят и цели финансовой деятельности, и степень проработки финансовых планов.

Долгосрочная финансовая стратегия описывает принципы образования и использования доходов, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования. Краткосрочная финансовая стратегия разрабатывается в рамках долгосрочной финансовой стратегии, детализирует ее и описывает текущее управление финансовыми ресурсами. Долгосрочные и среднесрочные финансовые стратегические планы на 3-5 лет формируются в укрупненном виде, а краткосрочные финансовые планы на год прорабатываются с большой степенью детализации.

Следующим этапом разработки финансовой стратегии следует определить цели финансовой деятельности. Финансовая стратегия является функциональной по отношению к корпоративной стратегии компании, следовательно, она должна быть включена в структуру общих стратегических целей компании. Как известно, главная финансовая цель - максимизация рыночной стоимости при минимизации риска. Такая цель может определяться как в абсолютных, так и в относительных показателях. Главная цель достигается, если у предприятия достаточно финансовых ресурсов, оптимальная рентабельность собственного капитала, сбалансированная структура собственного и заемного капитала. Главная финансовая цель детализируется на финансовые подцели, например:

• Прибыль
• Величина собственного капитала
• Рентабельность собственного капитала
• Структура активов
• Финансовые риски

Каждая цель должна быть четко сформулирована и выражена в конкретных показателях, например:

• Рентабельность продаж
• Финансовый рычаг (соотношение собственного и заемного капитала)
• Уровень платежеспособности
• Уровень ликвидности

Разработка финансовой стратегии подразумевает разработку не только целей, но и разработку плана действий по достижению этих целей. Руководство компании должно знать, как текущая ситуация соотносится со стратегическими целями компании. Необходимо регулярно контролировать достижение стратегических целей. Для контроля осуществления стратегии стратегические цели разбиваются на конкретные стратегические задачи, решить которые нужно в определенный период времени. Контроль достижения стратегических целей осуществляется путем решения тактических задач. Установленные финансовые цели группируются по направлениям, образуя финансовую политику предприятия.

Наличие финансовой стратегии делает компанию более управляемой для менеджмента и прозрачной для собственников.

Семинар «Бюджетирование и финансовое планирование»

Статьи по теме:

Финансовая политика

Стратегические цели. Дерево целей

Система сбалансированных показателей

• О бизнес-школе. Курсы и семинары по финансам для экономистов, руководителей

11.03.2019

Проведен семинар «Управление затратами. Калькулирование себестоимости» для сотрудников экономического управления Государственного научного центра Российской Федерации ФГУП «НАМИ».

07.02.2019

Школа бизнеса Альфа провела корпоративный семинар «Управление дебиторской задолженностью» для сотрудников дистрибуторской компании «Лит Трейдинг».

16.10.2018

О том, как меняется спрос на корпоративное дистанционное обучение и о тенденциях в бизнес-образовании, рассказала Сообществу менеджеров портала Executive.ru директор Школы бизнеса «Альфа» Алла Уварова.

28.06.2018

В Москве прошел семинар «Планирование и бюджетирование: лучшие практики на предприятиях ТЭК» для представителей финансово-экономических служб корпорации «Газпром».

04.04.2018

В Рязани состоялся семинар по финансовому анализу для экономистов Рязанского конструкторского бюро «Глобус».

Для достижения поставленных целей предприятию необходима финансовая стратегия. При ее разработке возможны различные варианты, но для любого из них потребуется определить срок планирования, наметить основные финансовые цели и способы их достижения. Не менее важен контроль реализации стратегии, позволяющий оценивать эффективность деятельности, выявлять отклонения от запланированного результата и корректировать стратегию на последующие периоды.

Финансовая стратегия предприятия или любой другой организации представляет собой генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами и распоряжению ими. В нашей компании, как и на любом предприятии, она включает в себя следующие элементы:

• анализ и оценку финансово-экономического состояния компании;
• разработку учетной политики , а также налоговой политики;
• управление основным капиталом и амортизационную политику;
• управление оборотными активами и кредиторской задолженностью ;
• управление заемными средствами;
• управление текущими издержками, сбытом продукции и прибылью;
• дивидендную и инвестиционную политику;
• оценку достижений компании и ее рыночной стоимости.

Мнение специалиста
Михаил Пукемо,

Для меня финансовая стратегия развития означает набор принципов и правил, определяющих денежные потоки компании, границы рисков, а также цели, сформулированные в определенном наборе показателей и правилах их формирования. Такая стратегия тесно связана со стратегией развития компании 1 .

Личный опыт
Александр Папин,

Формирование финансовой стратегии фирмы невозможно, если отсутствует общая стратегия развития компании, которая всегда задается «сверху» – собственниками, акционерами или советом директоров 2 . Даже если стратегия развития не облекается в какой-либо подробный документ, то некая установка есть всегда. Акционеры озвучивают пожелания по доле рынка, географическому распределению бизнеса, уровню рентабельности . Под это и подстраивается финансовая стратегия компании, в которой пожелания акционеров отражаются в определенных цифрах и показателях. Отмечу, что исходная информация обычно поступает от маркетинговых подразделений (прежде всего прогноз по выручке), а финансовая служба включается в расчеты и способствует выбору наиболее подходящей модели развития бизнеса.

Зачастую в компании нет разработанной и утвержденной общекорпоративной стратегии, поэтому финансовый директор, как правило, помогает руководителю и собственникам формализовать критерии развития бизнеса, определить ключевые показатели. Иногда бывает необходимо выбрать из двух-трех вариантов развития холдинга наиболее оптимальный.

Личный опыт
Михаил Пукемо, президент компании «Альта Групп» (Москва)

Поскольку цель любого бизнеса – прибыль, то любая стратегия должна быть нацелена на финансовый успех. Любые действия и стратегии, применяемые на предприятии, должны привести к изменениям в денежной составляющей, иначе эти действия не имеют смысла. Приведу пример взаимосвязи стратегий в торговой компании: финансовая составляющая корпоративной стратегии предполагает увеличение выручки и прибыли в Х раз. Для этого в маркетинговой составляющей стратегии предполагается расширение ассортиментного портфеля. Финансовые показатели выручки и прибыли базируются на действиях и целях, описанных в маркетинговой части корпоративной стратегии.

Сергей Воробьев, финансовый директор компании «Рельеф-центр» (Рязань)

Финансы – это обслуживающая функция, и матрица финансовой стратегии будет во многом зависеть от маркетинговой стратегии компании. Поэтому первым делом нужно получить ответ на вопрос, что станет с рынком, на котором мы работаем, через 3 – 5 – 10 лет (в зависимости от горизонта планирования), затем определиться с маркетинговой стратегией – кто мы, где хотим быть и кем стать. Как правило, при маркетинговом анализе выявляется несколько путей развития.

Например, при анализе рынка было выявлено, что можно продавать один из трех продуктов – А, В или С. Инвестиции в производство каждого из продуктов значительны, срок окупаемости превышает три года. В ходе расчетов оказалось, что показатель NPV по продукту В максимален, но если выбрать продукт А, то в случае изменения рыночной ситуации и смещения спроса в сторону продукта С можно будет переналадить оборудование в кратчайшие сроки, не вкладывая при этом значительных средств. И наоборот: если запустить продукт С, то при изменении рыночной ситуации можно будет перейти к продукту А.

Далее эти варианты предлагаются собственникам, которые выбирают наиболее подходящий для них в соотношении риск – доходность: либо максимальную ценность бизнеса при высоких рисках, либо меньшую ценность при наименее значительных рисках. В любом случае инвестировать необходимо в проекты с положительным показателем NPV.

Разработку финансовой стратегии в крупных компаниях акционеры почти всегда делегируют совету директоров. При этом финансовый директор играет роль консультанта и координатора всего процесса. В частности, он консультирует других топ-менеджеров компании при разработке ими собственных функциональных стратегий (производственной, маркетинговой, стратегии управления персоналом и т.д.). Основная задача состоит в том, чтобы функциональные стратегии отвечали задаче увеличения прибыли. Через финансового директора идет первичное согласование положений названных стратегий и устранение противоречий между ними, например, разрешение всегда существующей дилеммы между рентабельностью и ликвидностью бизнеса. Кроме того, он отвечает за раскрытие перед собственниками информации о проблемных с точки зрения финансов зонах.

Однако крайне нежелательно, чтобы за процесс разработки финансовой стратегии несла ответственность лишь финансовая служба. В этом случае деловые интересы компании могут быть принесены в жертву цели максимизации денежных результатов. Например, финансовый директор может настаивать на увеличении прибыли на единицу продукции, не учитывая риска потери доли рынка, или предлагать вместо размещения облигационного займа дополнительную эмиссию акций как менее затратный вариант.

Личный опыт
Вадим Карлинский,

Обычно стратегии начинают разрабатывать, когда резко меняются внешние условия ведения бизнеса, либо когда количество внутренних противоречий и нестыковок в бизнес-процессах приводит к осознанию необходимости качественных перемен.

В моей практике основным стимулом для разработки финансовой стратегии предприятия чаще являлись внешние факторы. В первом случае это был кризис августа 1998 года, во втором - потребность найти свое место в отрасли, подлежащей реструктуризации. И лишь однажды это было вызвано пониманием необходимости внутреннего совершенствования бизнеса.

Разработкой стратегии нашей компании занимались все менеджеры финансового блока. Первоначально осуществлялся СВОТ-анализ , на базе которого при заданном видении общего развития компании в ходе дискуссий, мозговых штурмов велся поиск стратегических альтернатив. Затем специально созданная группа аналитиков во главе с финансовым директором выбирала из альтернатив лучшую, которая становилась базой для дальнейшей доработки стратегии.

Алексей Пурусов , финансовый директор группы компании Ralf Ringer считает, что финансовая стратегия особенно необходима для двух случаев. Во-первых, для хеджирования рисков. Во-вторых, для управления расходами предприятия. О более детальных задачах смотрите на видео.

Этапы разработки финансовой стратегии

Прежде всего нужно определить период действия стратегии, цели финансовой деятельности, сформировать финансовую политику и детализировать финансовые показатели по периодам реализации стратегии. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Период действия стратегии

Виды финансовой стратегии делятся на генеральную и оперативную. Первая охватывает, например, взаимосвязь бюджетов всех уровней, принципы образования и использования дохода компании, потребности в ресурсах и источниках их формирования на среднесрочный (долгосрочный) период.

Оперативная стратегия затрагивает текущее управление финансовыми ресурсами. Она разрабатывается в рамках генеральной, детализирует ее на конкретный промежуток времени.

Период действия генеральной финансовой стратегии предприятия не должен превышать срока, на который разрабатывается общая корпоративная стратегия развития. В зависимости от предсказуемости ситуации на рынках (финансовом и товарном) длительность генеральной стратегии может варьироваться от трех до пяти лет. В условиях быстро изменяющейся внешней среды этот срок может быть сокращен до одного календарного года.

Оперативная стратегия обычно краткосрочна, она формируется на год, квартал, месяц, а при необходимости и на более короткий период.

Личный опыт
Валерий Темкин,

В нашей компании финансовая стратегия разрабатывается на три года. Бизнес носит проектный характер (девелопмент и консалтинг в девелопменте), продолжительность проектов составляет 2-3 года. Каждый новый проект предполагает новую или обновленную стратегию. Более долгосрочные стратегические планы лишаются практической ценности из-за слишком изменчивой окружающей бизнес-среды.

Рисунок 1 Стратегические финансовые цели компании

Формирование стратегических финансовых целей

Система целей финансовой стратегии может быть представлена в виде «ветки» дерева общих стратегических задач компании. Построение такой ветки может включать следующие шаги.

Шаг 1. Включение стратегии финансов в общую стратегию компании в соответствии с ранжированием целей корпоративной стратегии. Например, для дерева стратегических целей компании может быть установлено три уровня (см. рис. 1).

Шаг 2. Установление интегральной финансовой цели, то есть цели первого уровня. В большинстве случае такой целью выступает рыночная стоимость компании, которая может быть определена как в абсолютных (увеличение рыночной стоимости на N у.е.), так и в относительных показателях (рост рыночной стоимости на N%).

Шаг 3. Определение базовых целей финансовой стратегии (2-й уровень). Интегральная цель первого уровня детализируется на подцели, что потребует конкретизации поставленных задач и учета особенностей развития предприятия. Цель первого уровня может быть достигнута, если у компании достаточно собственных ресурсов, рентабельность собственного капитала высока, структура активов и пассивов обеспечивает приемлемый уровень рисков в процессе осуществления хозяйственной деятельности и т.п.

Каждая из намеченных на данном уровне целей должна быть сформулирована кратко и четко, отражена в конкретных показателях - целевых стратегических нормативах. Например, такими целевыми нормативами по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия может быть доля собственных оборотных средств компании в общем объеме собственного капитала; коэффициент рентабельности собственного капитала; соотношение оборотных и внеоборотных активов; минимальный уровень денежных активов, обеспечивающий платежеспособность предприятия; норма самофинансирования инвестиций.

Шаг 4. Определение действий по достижении финансовых целей (3-й уровень). На данном этапе предлагается перечень конкретных мероприятий, например, провести облигационный заем на сумму $N при выплате P% за каждый облигационный период.

Личный опыт
Александр Папин, вице-президент по финансам компании «Евросеть» (Москва)

В качестве примера, в нашей компании при разработке финансовой стратегии сначала отделом маркетинга готовится прогноз по выручке, то есть данные, сколько нужно продать товаров и услуг для того, чтобы занять намеченную долю рынка. Далее определяется, сколько для этого нужно открыть торговых точек, во что это обойдется. На основании прогнозных данных финансовой службой формируется бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, из которых становится ясно, какие ресурсы потребуются, будет ли достаточно собственных средств, чтобы достичь поставленных целей. Если стратегия достаточно агрессивна, то, скорее всего, собственной прибылью не обойтись, соответственно, нужно будет определить, какие ресурсы привлечь и каким образом, чтобы заместить возможные разрывы.

После того как вся информация сведена, можно понять, выходит ли компания на заданный уровень рентабельности. Если нет, то принимаются определенные меры на основе предложений финансово-аналитического отдела - урезаются расходы, повышается маржа (разница между выручкой и себестоимостью) и пр.

Финансовые показатели зависят от стадии развития бизнеса

Игорь Аверчев,
старший менеджер проектов ООО «МАГ Консалтинг»

Жизненный цикл любого предприятия включает несколько стадий (начальная стадия, период быстрого роста, период зрелости, спад), которые необходимо учитывать при планировании и оценке финансовых результатов деятельности компании.

Начальная стадия. На данной стадии развития разработка продукции, построение организационной структуры компании или поиск инвесторов могут иметь более важное значение, чем сами финансовые показатели. Завоевать место на рынке при ограниченных финансовых ресурсах – основная задача для молодых компаний. Поэтому наиболее важными финансовыми показателями на начальной стадии развития предприятия являются рост доходов и операционные денежные потоки.

Период быстрого роста. На этой стадии предприятие продолжает отслеживать рост доходов, но уже в сравнении с показателями рентабельности и управления активами (возврат на инвестиции, остаточная прибыль). По мере того, как наращивается капитал, оценка денежных потоков становится менее важной.

Период зрелости. На этой стадии развития основное внимание предприятия направлено на увеличение доходов на привлеченные активы и собственный капитал. Поэтому необходим строгий контроль над основными активами, соответствующими денежными потоками и рентабельностью.

Период спада. На этом этапе наблюдается значительное снижение доходов. Операции остаются прибыльными, но чистая прибыль в процентном отношении к выручке снижается. Однако операционные денежные потоки имеют тенденцию ускоряться, поскольку сокращается оборотный капитал. Поэтому руководство предприятия должно очень взвешенно подходить к возможности инвестирования.

Предприятие может умеренно инвестировать в основные средства и прочие активы, но снижение чистых привлеченных активов 3 уже довольно значительно. Показатели рентабельности инвестиций и остаточного дохода имеют относительно невысокие значения. Доходы на чистые привлеченные активы снижаются настолько быстро, насколько чистая прибыль снижается относительно базы чистых привлеченных активов.

Мнение специалиста
Екатерина Демьянова,

Чтобы спрогнозировать финансовый результат деятельности на заданную перспективу используется финансовая модель - документ содержащий расчет показателей деятельности холдинга на основании данных о предполагаемых расходах и планируемом объеме выручки. Исходными данными в ней будут цели, прогнозы, планы текущей деятельности и развития компании. Если в отрасли имеются какие-либо нормативы или ограничения (например, компания оперирует на рынке, где действуют квоты), то их также следует учесть при моделировании. Обрабатываемыми данными будут прогноз продаж, затрат и инвестиций, на выходе получаются прогнозные бюджеты с конкретными целевыми значениями. При изменении исходных параметров пересчитываются и конечные финансовые показатели 4 .

Детализация финансовых показателей

Плановые показатели и система мероприятий по их достижению детализируются для каждого периода. Например, для реализации финансовой стратегии совет директоров может поставить на 2007 год цель: обеспечить за счет консервативной дивидендной политики рост собственного капитала на 10%, привлечь облигационный заем по ставке не более LIBOR + 5%, уменьшить финансовый цикл на период, оставшийся до конца года, до N дней.

Рисунок 2 Разделение стратегии по направлениям

Разработка финансовой политики

Установленные на предыдущем этапе финансовые цели группируются по определенным направлениям, формируя при этом финансовую политику компании (см. рис. 2). Она может носить многоуровневый характер. Так, в рамках политики управления активами может быть разработана политика управления оборотными и внеоборотными активами. Управление оборотными активами может включать принципы управления отдельными их видами.

Личный опыт
Вадим Карлинский, руководитель проекта по открытию филиала ОАО «Россельхозбанк» в Пермском крае (Пермь)

Разработка финансовой стратегии обычно включает несколько этапов. Прежде всего, мы уточняем финансовую структуру компании, переосмысливаем расстановку центров ответственности (например, центры инвестиций переводим в центры прибыли по завершении инвестиционной части проектов). Затем анализируем факторы, влияющие на стоимость компании, оцениваем их значимость (cтепень влияния) и намечаем план мероприятий по управлению ими.

В дальнейшем, «оцифровывая» стратегию, определяем исходя из анализа внешней среды значения показателей рентабельности (капитала, инвестиций, активов и т.п.), которых надлежит придерживаться, а также их динамику. Затем разрабатываем политику в отношении дебиторов и кредиторов. Помимо обычных показателей для контроля состояния и соотношения задолженностей, в нее включаются также механизмы работы с дебиторами, схемы зачетов взаимных требований, регламенты предоставления скидок, принципы размещения временно свободных средств и другое.

Следующий шаг – прогнозирование показателей деловой активности на основе сравнения с лучшей отраслевой практикой. После расчета показателей оборачиваемости дебиторской задолженности и запасов определяется потребность в оборотном капитале и рассчитывается его рентабельность. На базе этих расчетов корректируются планы по работе с дебиторской и кредиторской задолженностью, принимаются решения о продаже непрофильных и нерентабельных активов. При разработке инвестиционной политики инвестиции группируются по категориям, по каждой из которых задаются сроки окупаемости и внутренняя норма рентабельности, прогнозируются потребности в инвестициях, цели и направления капитальных вложений.

Последний шаг – разработка учетной политики для целей бухгалтерского и налогового учета.

Контроль реализации финансовой стратегии

Обычно информацию для акционеров и совета директоров о достижении стратегических целей компании и возможных сценариях дальнейшего развития готовит финансовая служба или служба внутреннего аудита. Контролю подлежат как генеральная, так и оперативная стратегия.

Мнение специалиста
Екатерина Демьянова, управляющий директор по финансам (CFO) компании «Intercomp Tecnologies LLC»

Чтобы упростить контроль выполнения поставленных задач, можно составить общий график представления отчетности по холдингу от каждой бизнес-единицы.

Графиком может служить обычная таблица по вертикали - список ответственных за предоставление отчетности, по горизонтали - календарные дни и периодические отрезки, а в пересечениях - названия представляемых отчетов. Унифицированные шаблоны отчетов лучше разработать и разослать ответственным заранее вместе с подробными инструкциями по заполнению.

Оценку степени достижения намеченных целей предпочтительно осуществлять двумя способами. Сначала определяется уровень выполнения целевого показателя (в процент ном отношении к запланированному значению), а дополнительно проводится ранжирование целевых показателей по степени их выполнения. Это позволит сразу же выявить лидеров и аутсайдеров. Последние должны стать «целевой аудиторией» для выяснения причин неудачи.

Например, совет директоров рассмотрел несколько сценариев реализации стратегии и утвердил итоговые показатели (см. табл. 1).

Таблица 1 Целевые показатели стратегии

Для оценки их выполнения по итогам отчетного периода формируется таблица, в которой определяются отклонения фактических показателей реализации стратегии от плановых (см. табл. 2).

Таблица 2 Оценка финансовой стратегии

№	Показатель финансовой стратегии	Утвержденный показатель		Фактический показатель
		Значение, %	% выполнения	Значение, %	% выполнения
1	Увеличение доли заемного капитала в балансе	20	100	12	60
2	Уровень рентабельности собственного капитала	15	100	8	53
3	Рост валюты баланса	10	100	7	70

Рисунок 3 1 – заемный капитал, 2 – рентабельность СК, 3 – рост валюты баланса

Личный опыт
Валерий Темкин, финансовый директор ООО «Кресвик Девелопмент» (Москва)

Наличие финансовой стратегии и различных методов ее использования положительно отразилось на результатах деятельности нашей компании. Собственники дали понять, чего они хотят, а менеджеры - что они могут. Количество конфликтов сократилось, результат увеличился Правда, я бы не стал утверждать, что это обусловлено только лишь появлением стратегии. Ее разработка была лишь первым шагом реструктуризации компании - сейчас так часто называют наведение в компании элементарного порядка. Вот обратное утверждение, что без разработки стратегии финансовые результаты вряд ли улучшились бы, пожалуй, верно.

Итак, если у компании есть финансовая стратегия, она, безусловно, становится более управляемой для менеджмента и прозрачной для собственников, более гибкой в реагировании на изменения окружающей бизнес-среды и внутренних процессов.

1 О формировании общей стратегии развития компании см. статьи «Роль финансовой службы в формировании стратегии компании» , «Особенности разработки корпоративной стратегии» . - Примеч. редакции.
2 О том, как финансовому директору выяснить цели собственника бизнеса, читайте в статье «Первые шаги финансового директора в новой компании» . - Примеч. редакции.
3 Положение по управленческому учету «Измерение эффективности предприятия» (SMA 4D) определяет чистые привлеченные активы как сумму оборотного капитала, основных средств, прочих активов, задолженности (долгосрочная и текущая) и акционерного капитала. То есть это вся сумма фондов, которыми располагает предприятие. Изменения в их остатке вызываются только входящими или исходящими денежными потоками предприятия. - Примеч. автора.
4 О связи бюджета и стратегии предприятия см. статью «Как увязать бюджет со стратегией компании» . - Примеч. редакции.

• обеспечения финансовой стабильности;
• обеспечения финансового позиционирования с оптимальной точки зрения;
• выполнения задач акционеров и т.д.

Предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показа­телей все виды деятельности, происходит балансировка функциональ­ных задач и их подчиненность достижению основных целей предприя­тия. С другой стороны, финансы - это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.

Процесс финансового управления на предприятии как достаточно динамичный процесс очень чувствителен к изменениям внешней эко­номической и социополитической среды (циклам деловой активности экономики, темпам инфляции, государственной экономической поли­тике, политической обстановке и т. п.). Процесс обоснования и при­нятия решений в сфере финансов, включая структуру и направления предпринимательской деятельности, задолженностью, дивидендами и активами - это процесс стратегического управления, поскольку касается прежде всего долгосрочных перспектив развития предприятия, а не оперативных действий. Именно в связи с этим ру­ководители экономических служб предприятий должны быть в союзе с высшим руководством предприятий и участвовать непосредственно в выработке общей (базовой) стратегии предприятия.

В условиях рыночной экономики выработке финансовой стратегии предшествует детальный экономический функционирования предприятия, включающий:

Анализ хозяйственной деятельности предприятия;

Определение финансовых возможностей предприятия.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет оце­нить эффективность его деятельности, вскрыть «узкие» места и резер­вы производства, определить факторы снижения себестоимости про­дукции, повышения прибыльности, пути роста производительности труда, характер загрузки и эффективность использования основных производственных фондов.

С точки зрения обоснования и разработки финансовой стратегии предприятия анализ хозяйственной деятельности целесообразно про­водить по следующим основным направлениям:

Оценка возможности предприятия оплатить наступившие крат­косрочные обязательства;

Оценка уровня (предела), до которой предприятие может финан­сироваться за счет заемных средств;

Измерение эффективности использования предприятием всего комплекса собственных ресурсов;

Оценка эффективности управления предприятием, включая при­быльность его деятельности.

Определение финансовых возможностей предприятия обусловле­но оценкой его настоящего и будущего потенциала в фондообразовании, размерах и источниках реализации базовой стратегии развития предприятия. Поэтому финансовые возможности не только определя­ют готовность предприятия к стратегическим действиям, но и во мно­гом определяют характер этих действий. Так, например, при страте­гии роста такие финансовые возможности, как объем финансовых ресурсов в рублях и конвертируемой валюте, износ оборудования и ряд других, определяют выбор альтернативы стратегии роста: разви­тие нового производства, диверсификация, межфирменное сотрудни­чество или внешнеэкономическая деятельность.

Основные компоненты финансовой стратегии предприятия.

1. Структура предпринимательства. В соответствии со стратегиче­скими целями, которые выражаются в конкретных числовых показате­лях, и выработанной базовой стратегией развития предприятия его экономические службы разрабатывают основные принципы финансовой стратегии:

Основные направления распределения прибыли;

Обеспечение ликвидности предприятия.

Увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ре­сурсов и рационализацию их структуры;

Особое внимание уделяется определению источников финансиро­вания, в том числе заемным возможностям (например, может быть обоснована специальная политика получения займов).

2. Структура накопления и потребления. Данный компонент фи­нансовой стратегии заключается в оптимизации соотношения между фондами потребления и накопления, обеспечивающего реализацию базовой стратегии.

3. Стратегия задолженности. Она определяет основные элементы кредитного плана: источник получения кредита, сумму кредита и гра­фик его возвращения.

Важность данного компонента финансовой стратегии предприятия обусловливается тем, что кредитоспособность предприятия один из основных свойств стабильного существования на рынке. Именно по этой причине способы и методы получения кредитов и их погашения выделяются в специальную стратегию задолженности.

4. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ. Данный компонент финансовой стратегии предполагает такое управление финансированием функциональных стратегий и крупных программ, которое не укладывается в годовой период. Чаще всего данная стратегия включает в себя решения по капитальным вложениям:

На социальные программы;

На улучшение и восстановление существующих активов (основ­ных производственных фондов);

На новое строительство, приобретение и поглощение, НИОКР и т. д.

В результате реализации всех компонентов финансовой стратегии предприятия разрабатывается долгосрочный финансовый план, кото­рый рассматривается в качестве синтезирующего документа, баланси­рующего все функциональные стратегии, крупные программы и обес­печивающего достижение выработанных ранее стратегических целей развития предприятия.

В процессе разработки финансовой стратегии предприятия необхо­димо руководствоваться тремя основными принципами:

Простота;

Постоянство;

Защищенность.

Простота финансовой стратегии предприятия предполагает, что она должна быть элементарна по своему построению для восприятия всеми сотрудниками предприятия вне зависимости от того, в каком подразделении они работают. Это позволяет надеяться, что действия всех работников предприятия будут направлены на достижение об­щих целей его развития.

Постоянство финансовой стратегии предприятия обусловлено тем, что в случае коренных изменений в процессе реализации дру­гие функциональные подразделения предприятия не смогут сразу перестроиться, что приведет к «дисбалансу» в функционировании предприятия.

Зашищенность финансовой стратегии предприятия предполагает, что она спроектирована с определенным «запасом прочности», учиты­вая возможные возмущения внешней среды. Наличие финансовых резервов, четкая скоординированность функциональных стратегий и означает защищенность финансовой стратегии с точки зрения реа­лизации стратегических целей развития.

Успешная реализация финансовой стратегии в значительной сте­пени определяется становлением и развитием системы финансового планирования, включающей кратко-, средне- и долгосрочное плани­рование.

Долгосрочное финансовое должно предусматри­вать планирование структуры капитала и его связанности. Оно тес­ным образом связано с инвестиционным планированием. Главная задача долгосрочного финансового планирования - обеспечить пред­приятию долгосрочное структурное равновесие. Это дает возмож­ность при возникновении определенного дисбаланса принимать свое­временные меры.

Целью структурного поддержания ликвидности является обеспече­ние предприятию возможности финансировать свою деятельность пу­тем привлечения собственного, заемного капитала. Потенциальные кредиторы предприятия оценивают его на основе использования спе­циальных финансовых показателей, таких как, например, коэффици­ент ликвидности.

В рамках долгосрочного финансового планирования следует зало­жить определенную сбалансированность планов. Финансовыая систе­ма балансов на перспективу основана на инвестиционных бизнес-про­ектах, расчитанных с учетом дисконтированных денежных потоков средств, авансированных за счет собственных и заемных капитализи­рованных ресурсов. Планирование структуры баланса позволяет оце­нивать финансовые возможности предприятия и на ранних стадиях предсказывать потенциальную готовность кредиторов предоставлять заемный капитал.

Вместе с тем планирование структуры баланса не может отразить, находятся ли в состоянии равновесия долгосрочные поступления и выплаты в сфере оборота инвестиций и долгосрочного финансирова­ния для того же планируемого периода. Для этих целей долгосрочное балансовое финансирование необходимо дополнить обобщенным (ин­тегрированным) финансовым планированием, ориентированным на потоки платежей.

Долгосрочное финансовое планирование должно дополняться сред­несрочным, предусматривающим уточнение планируемых выплат и по­ступлений, их объемов и сроков.

Примерная структура среднесрочного финансового плана приведе­на в табл. 6.1.

Среднесрочный финансовый план должен иметь скользящий харак­тер, который ориентируется на основные потоки платежей на предприя­тии. Этот план должен служить основой для обеспечения текущей лик­видности и дополнять долгосрочный финансовый план.

Таблица 6.1 Структура среднесрочного финансового плана

№ п/п	Наименование раздела
	Оборот	В данном разделе находит отражение основной финансовый поток предприятия, который обеспечивает текущие поступления с оборота, соответствующие его текущей деятельности
	Текущие внешние для предприятия платежи	Этот раздел отражает платежи предприятия, которые не связаны непосредственно с его основной деятельностью
	Инвестиционная деятельность	В данном разделе плана отражаются поступления и выплаты от долгосрочной инвестиционной деятельности предприятия
	Платежи, связанные с заемным финансированием	В данном разделе планируются все поступления и выплаты - погашение долгов и получение новых кредитов, которые должны произойти в течение планируемого периода
	Платежи от неосновной деятельности	В данном разделе планируются поступления и выплаты от неосновной для предприятия деятельности, которые влияют на результаты его функционирования
	Налоговые платежи	Данный раздел отражает планируемые выплаты налогов
	Прочие платежи	В данном разделе планируются преимущественно дивидендные платежи для акционерных обществ, а также возможные поступления от увеличения собственного капитала

Кроме того, среднесрочный финансовый план должен предостав­лять возможность для своевременного распознавания либо недостат­ка, либо избытка финансовых средств на предприятии.

Наиболее детальное финансовое планирование осуществляется в рамках краткосрочного финансового плана. Этот план должен отра­жать финансовые резервы, которыми может располагать предприятие. В качестве таких резервов могут предусматриваться:

Ликвидные средства, которые превышают заранее предусмотрен­ную величину;

Мобилизованное имущество предприятия (например, средства от продажи финансовых активов);

Расширение кредитных линий;

Краткосрочное расширение базы собственного капитала пред­приятия.