Повышение лояльности персонала: что это? Факторы лояльности. Способы оценки. Отношение сотрудников к организации: классификация и способы улучшить это отношение Что такое лояльность к компании

Что такое лояльность персонала?

В настоящее время существует огромное количество определений лояльности. Чаще всего под лояльностью понимают доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

Лояльный дословно — это верный. Что мы ожидаем от верного человека, когда предполагаем, что кто-то нам верен? Во-первых, такой человек находится где-то в нашем пространстве, хотя не обязательно рядом, он разделяет наши взгляды, наше мировоззрение, он готов поддерживать наши идеи, он будет отстаивать наши интересы вне зависимости от того, где он находится, где мы находимся.

Для организации практически все то же самое: как от человека мы ожидаем активных действий, от верного человека, активных действий по отношению к нам, так и организация ожидает от своих сотрудников активных действий по отношению к себе.

А нужна ли нам эта верность сотрудника? Казалось бы, вот он работает у нас в компании, выполняет свои должностные обязанности в рамках трудового договора и при чем тут его лояльность?

Оказывается, уровень лояльности персонала влияет на:

Текучесть персонала (например, намерение уйти из организаций или, наоборот, намерение остаться в организации; готовность рекомендовать своего работодателя знакомыми т.д.);

Абсентеизм (отсутствие на рабочем месте). При этом к такому отсутствию на рабочем месте относятся как отсутствию по уважительным причинам, так и по неуважительным: прогулы, опоздания, но и, например, отсутствие по болезни тоже;

Отношение к тому, что происходит в компании (активное или пассивное участие в жизни компании). Например, если записанный ко мне на собеседование соискатель пришел раньше назначенного времени, то мне об этом сообщат ВСЕ сотрудники, которые с ним до этого каким-либо образом контактировали: ответили на телефонный звонок, встретили у двери, проводили в гардеробную или переговорную и т.д., хотя они к подбору персонала не имеют прямого отношения, но так как степень лояльности достаточна высока, то коллеги считают своим долгом как можно скорее сообщить мне об ожидающем кандидате. Конечно, мы пришли не сразу к такой степени лояльности у сотрудников, это отдельная история…

Производительность труда;

Удовлетворенность клиента, повторные покупки;

Психологическое благополучие;

Соматическое здоровье.

Доказано, что лояльным быть выгодно не только для организации, но и для самого сотрудника. Лояльность связывают с такими характеристиками как субъективное благополучие и соматическое здоровье. То есть если говорить проще, лояльные сотрудники в большей степени счастливы и здоровы.

Кроме этого, от уровня лояльности зависит и отношение к профессии, лояльность к профессии, лояльность к деятельности, вовлеченность в организацию, увлеченность работой и так далее.

Из чего складывается лояльность?

Представьте себе ситуацию, когда человек ничего не знает об организации, в которой предстоит ему работать. Как он будет относиться к этой организации? Да никак не будет относиться, потому что нет информации — нет и отношения. Но в какой-то момент у него начинает появляться информация об организации, не важно откуда: рассказал сосед, он увидел рекламу, еще каким-то образом. На основании ожиданий от организации складывается отношение к организации или то, что мы называем потенциальной лояльностью, еще до знакомства непосредственного человека с организацией.

В момент входа человека в организацию его ожидания сталкиваются с реальностью. И здесь могут быть три варианта: либо ожидания на 100 % совпадают с реальностью. Что тогда произойдет с потенциальной лояльностью сотрудника? Ничего не произойдет. Она останется константой. Но такая ситуация очень маловероятна. В любом случае какие-то расхождения, скорее всего, будут иметь место. И две других ситуаций, когда наши ожидания были лучше, чем реальность, и когда наши ожидания были хуже, чем реальность. Если мы ожидали худшего, а столкнулись с лучшим, что должно происходить? Кажется, что лояльность должна расти. На самом деле это не так. На самом деле лояльность будет падать, точно так же как и в ситуации, когда наши ожидания были выше, лучше, чем реальность.

HR-менеджеры констатируют факт, что на протяжении первых трех месяцев работы в организации лояльность новых сотрудников снижается как раз за счет вот этого столкновения с реальностью. Почему снижается лояльность в ситуации, когда человек, приходя в организацию, сталкивается с ситуацией, когда реальность оказывается лучше, чем его ожидания? Возникает диссонанс. Диссонанс между нашими ожиданиями и тем, с чем мы сталкиваемся, и обычно мы начинаем искать какой-то подвох. Что-то здесь не так. Это как раз реакция, позволяющая снизить то, что называется когнитивным диссонансом, мы очень не любим ошибаться в своих предположениях. И вот дабы не ошибаться, дабы сохранить себя, мы начинаем находить какие-то согласующие убеждения, например, искать подвох. В любом случае при рассогласовании ожиданий и реальности лояльность начинает снижаться.

Отсюда первый момент, который необходимо сделать организации для того, чтобы не снижать лояльность своих сотрудников. Формировать реальную картину у кандидатов на вакансию на этапе подбора персонала, не обещать «золотые горы», а, соответственно, формировать картину реальности такой, какая она в организации складывается. Во всяком случае риски снижения лояльности в данном случае окажутся существенно ниже.

Что происходит после того, как человек пришел в организацию? Конечно же, не все его ожидания реализуются сразу же после входа в организацию. Существуют отложенные ожидания, и реализация отложенных ожиданий может быть связана с тем, как будет вести себя потенциальная лояльность дальше: либо она стабилизируется, либо она будет падать дальше. Но расти она не будет, потому что она основана на ожиданиях до прихода в компанию.

Как выявить факторы, способствующие возникновению лояльности персонала на этапе приема на работу?

К факторам, способствующим возникновению лояльности сотрудника к организации, прежде всего, относят прошлый опыт. Модель отношений на предыдущем месте работы, степень доверия компании - главный момент, на котором следует остановиться при собеседовании с кандидатом. Если на прошлом месте работы он достаточно ярко испытывал чувство доверия, сопричастности компании, то проявление подобного отношения в новой организации более вероятно (конечно, при благоприятных условиях). Если же уровень лояльности был низкий, то для того, чтобы сформировать у данного сотрудника верность компании, придется приложить гораздо больше усилий.

Во время интервью с кандидатами при приеме на работу для анализа их прошлого опыта и предрасположенности /готовности быть лояльными рекомендую обратить внимание на несколько основных показателей (сигналов) лояльности:

Заинтересованность в компании, в ее деятельности;

Искренняя преданность своему делу, своей работе;

Стремление повышать свой профессиональный уровень, своих подчиненных, забота об их развитии;

Цели сотрудника и компании совпадают;

Инициатива и включенный подход к идеям и нововведениям, поступающим от руководства;

Интерес к изменениям в лучшую сторону, желание улучшить ситуацию в компании;

Вопросы, с помощью которых можно оценить эти показатели:

«Почему вы выбрали ваше предыдущее место работы?»

«Опишите, пожалуйста, ваши взаимоотношения на прошлом месте работы - с руководителями, подчиненными, коллегами?»

Также можно изменить формулировку вопроса, сделав его проективным, например: «Какими должны быть, по Вашему мнению, отношения между коллегами? Сотрудниками и руководителем? Сотрудниками и организацией?»

«Что вас устраивало, а что нет на прошлом месте работы?»

«Какими должны быть отношения между коллегами, на ваш взгляд? Работниками и компанией?»

«Что бы Вы никогда не допустили в отношениях в отделе, внутри компании?»

«Опишите несколько ключевых принципов, которыми вы руководствуетесь в жизни?» и др.

«Опишите какие-то изменения, которым вы явно сопротивлялись или поддерживали в компании".

«Опишите ряд случаев, когда вы понимали, что вашей квалификации не достаточно, какие были ваши действия?»

Непосредственно с прошлым опытом связан такой фактор, как система личных ценностей. Сформировавшиеся с течением времени в непосредственном взаимодействии, в конкретных жизненных ситуациях убеждения теперь определяют отношения человека и характер его взаимоотношений. Другими словами, если человек твердо убежден, что профессионализм и усердие не определяют успешность достижений, а в профессиональном росте главное значение имеют личные связи и умение оказаться в нужный момент в нужном месте, то вряд ли стоит ожидать от него поведения, подтверждающего обратное.

Показательные для нас аспекты ценностных ориентаций можно рассмотреть также на собеседовании, получив ответы кандидата на следующие вопросы:

- «Что бы Вы никогда не допустили в отношениях внутри компании?»

- «Что для Вас значит согласие внутри организации?»

- «Основные принципы, которыми Вы руководствуетесь в жизни?» и др.

Но есть и вторая сторона, воспринятая лояльность, которая связана с опытом работы человека в уже конкретной организации. И в зависимости от опыта в этой конкретной организации, оценки опыта других сотрудников, эта лояльность будет расти. Но насколько интенсивно расти, будет зависеть от конкретной организации или от конкретного сотрудника. Итоговая лояльность суммируется из потенциальной и воспринятой.

Соответственно, что мы можем наблюдать? Мы можем наблюдать сначала падение лояльности, а потом в зависимости от организации это может быть либо общее падение, либо стабилизация, либо дальнейший рост лояльности.

Выделяют следующие факторы, влияющие на уровень лояльности:

Удовлетворенность работой.

Вовлеченность в организацию.

Увлеченность работой.

Лояльность профессии.

Лояльность группе.

Профессиональное выгорание.

Удовлетворенность жизнью.

Оказание внимания работнику со стороны компании - немаловажный фактор для формирования лояльности сотрудника. Ощущение своей значимости для компании способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению «отплатить» ей доверием. Роль человеческого фактора переоценить невозможно - мы работаем с людьми, которые помимо исполнения своих обязанностей включены еще и в систему отношений. Сотрудник никогда не будет изначально лоялен к организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит, если она создает для такого отношения все условия и она заслуживает этого доверия.

Измерение и оценивание – основополагающие основы любого бизнеса. Оценка показывает, что думает и делает компания. А выбор показателей для измерения уровня лояльности предопределяет мышление работников и дальнейшие действия руководителей.

Изучение лояльности персонала диктуется необходимостью противостоять негативным тенденциям последних лет, связанных , что влечет за собой потери прибыли и конкурентоспособности предприятия. Это крайне важно понимать особенно российским компаниям.

Так как в российской экономике пока не сформирована конкурентная среда, побуждающая собственников, работодателей прилагать необходимые усилия по оценке и укреплению лояльности персонала.

Однако, мировой опыт свидетельствует о том, что в условиях нестабильной рыночной экономике, выживают именно те предприятия, которые постоянно заботятся о преданности своего персонала. Преданность, понимаемая как высшая персонала к компании, в которой они работают, и готовность поддерживать ее в трудные моменты – интегральный и основной результат работы всего менеджмента и особенно, кадровой службы.

Основныe инструментs исследования лояльности персонала.

Основными инструментами исследования лояльности персонала стали три методики:

1. Шкала измерения лояльности персонала организации Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой.

2. Шкала «организационной лояльности» Д. Мейера – Н. Ален.
Методика «Шкала организационной лояльности» предложена Джоном Мейером и Натали Аллен (Meyer J. P. и Allen N. J.) в 1990 году в варианте, состоящем из трех субшкал в соответствии с авторской трехкомпонентной моделью по восемь вопросов в каждой.

В соответствии с моделью авторы выделяют три подхода к лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и организацией, снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: эмоциональную привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации, и ощущение обязательств перед организацией.

Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS

Индекс eNPS или employee Net Promoter Score - это индекс чистой лояльности сотрудников , позволяющий оценить их удовлетворенность компанией.

Другими словами, довольны ли сотрудники работой в вашей компании и настроены на совместное развитие или же разочарованы сотрудничеством и готовы перейти к другому работодателю, как только на рынке появиться более выгодное предложение.

Справка:
Индекс Net Promoter Score является относительно молодой методикой оценки успешности ведения бизнеса. В 2003 году она была презентована как очень простой и быстрый способ выявления клиентской лояльности. Американский маркетолог, опубликовавший много работ по лояльности клиентов, Фредерик Райхельд предложил измерять лояльность клиентов, задавая им вопрос об их готовности рекомендовать товар, услугу или бренд своим знакомым и родственникам. Инновацией в данной методике является то, что клиенту предлагают оценить, насколько он уверен в продукте, чтобы «поставить на кон» свою репутацию в глазах тех, чье мнение для него важно.

За последние десять лет данный метод приобрел мировую известность, его взяли на вооружение такие интернациональные компании, как American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips, Sony.

Среди российских компаний NPS измеряют телекоммуникационные компании (МТС, «Би- лайн», «МегаФон», «Дом.ру»), страховые компании (Ингос- страх, Росгосстрах), банки («Альфа-Банк», «Хоум- Кредит»), многие предприятия ресторанного и гостиничного бизнеса.

Все больше компаний внедряют данный индекс в качестве ключевого показателя эффективности своей деятельности и также в оценке лояльности сотрудников компании к компании.

Как проводится расчет индекса eNPS?

Оценку удовлетворенности коллектива производится путем анкетирования сотрудников по двум вопросам.

Второй - «Какова основная причина такой оценки?».

После проведения опроса производится анализ полученных результатов.

Для анализа сотруднику компании условно разделяются на три группы:

Промоутеры - сотрудники, давшие оценку 9 или 10. То есть работники, которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы порекомендовать ее своим друзьям.

Нейтралы - сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те, кто не настроен рекомендовать ее своим друзьям или знакомым. Нейтралами чаще всего являются пассивные работники, в принципе готовые поменять компанию.

Критики - сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6. То есть те, которые разочарованы работой в компании, скорее находятся в активном поиске альтернативного варианта и никогда не будут рекомендовать ее своим друзьям.

Показатель eNPS - это разница между процентным соотношением Промоутеров и Критиков. Соответственно, чем больше ваших сотрудников являются Промоутерами, тем крепче «фундамент» вашей компании и тем больше у нее предпосылок к активному росту и развитию.

Если говорить проще, то формула для расчета eNPS выглядит следующим образом:
(количество промоутеров - количество критиков) деленное на(количество респондентов) и все умноженное на 100.

Пример: Вы получили 100 ответов на Ваш опрос.
10 ответов были в диапазоне от 0 до 6 («критики»);
20 ответов были в диапазоне от 7 до 8 («нейтралы»);
70 ответов были в диапазоне от 9 до 10 («промоутеры»).

Расчет процентных долей каждой из групп дает Вам 10%, 20% и 70% соответственно.

Вычтите 10% («критики») из 70% («промоутеры»), и Вы получите результат 60%. Поскольку показатель eNPS всегда отображается как целое число, а не проценты, то Ваш индекс NPS составит просто 60.

Какую информацию дает индекс NPS?

Индекс со знаком плюс говорит о преобладании лояльных сотрудников над критиками.

Следовательно, чем выше индекс, тем меньше у вас будет текучесть персонала и есть вероятность того, что в компанию будут приходить «крепкие» кадры, основываясь на рекомендациях работающих сотрудников.

Если индекс равен 0 или принимает отрицательное значение, ситуация становится критичной, Скоро возможен уход активных и ценных сотрудников, а далее возникнут проблемы с наймом нового персонала, основанный на возможных негативных отзывах о вашей компании.

Обратите внимание, зачастую проблемы в компании возникают из-за низкой лояльности сотрудников, которым компания поручила поддерживать непосредственный контакт с Клиентами.

Индекс eNPS позволит вам объективно оценить, насколько ваша компания готова к активному развитию и росту в тот или иной момент своего существования.

Анализ тенденций ответов по второму вопросу позволяет вам оперативно реагировать по вопросам корпоративной культуры, инструментам мотивации, удовлетворенности рабочими условиями и т.п.

Регулярное измерение уровня еNPS даст вам представление о настроениях внутри коллектива, позволяет оценить стабильность компании и сотрудников, удовлетворенность работников политикой вашей компании, уровнем оплаты, социальным пакетом и т.д.

Анализ индекса eNPS способствует качественному построению культуры взаимоотношений внутри компании, организации четкой структуры коллектива и разработке стратегии в области развития персонала.

Низкая оценка лояльности по участию работников компании в принятии решений говорит о большой вероятности сопротивления изменениям, которые будет пытаться провести руководство компании;

При низком индексе лояльности сотрудники не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором активной конкурентной позиции по росту/расширению бизнеса в ближайшее время;

Программа развития персонала должна быть согласована со стратегическими целями предприятия.

Выводы:

Регулярное измерение уровня eNPS позволит вам объективно оценить лояльность и удовлетворенность сотрудников своей компании и, как следствие, готовность коллектива вместе с вами идти к долгосрочным целям.

Что напрямую связано с приростом прибыли и увеличением эффективности бизнеса!

1. Лояльность сотрудников не абстрактный показатель, а мощная движущая сила!

2. Лояльность персонала необходимо измерять и контролировать!

Справка:
По результатам исследований Аналитического центра НАФИ, проведенных в 2016 году, лишь 15% сотрудников российских компаний готовы рекомендовать своего работодателя друзьям, а 62% не удовлетворены местом работы. Среднее значение NPS составляет -47 баллов.

Практические рекомендации по формированию привлекательности работодателя на рынке труда.

1. Формирование внутреннего имиджа при помощи корпоративных ценностей, ритуалов, миссии и формирования единой общности «Мы».

2. Разработка мероприятий по улучшению внутрифирменной системы коммуникаций, постоянный мониторинг уровня конфликтности.

3. Разработка мероприятий для продвижения услуг компании, выстраивание долгосрочных предпочтений потребителей, разработка маркетинговых акций и кампаний, направленных на формирование спроса.

4. Использование при создании имиджа потенциала миссии, ценностей и норм компании как ресурса, способного создать индивидуальность организации, повысить эффективность имиджа в целях формирования лояльности как сотрудников компании, так и внешних целевых групп.

Каждый владелец компании хочет добиться полной отдачи сотрудников - отношения к бизнесу как к своему.

Мы расскажем, как повысить лояльность персонала и что учитывать при оценке вовлечённости.

Завышенные ожидания

Безусловная преданность - миф. Поэтому вкладывать в развитие лояльности сотрудников большие суммы бесполезно.

Профессор Стокгольмской школы экономики Йонас Риддерстрале доказал, что навязчивая идея руководства создать команду верных и на всё готовых работников только демотивирует. По мнению шведского экономиста, если сотрудник хорошо сделал работу и ушёл домой вовремя - это отличный сотрудник.

Нельзя забывать, каждый заинтересован в личной выгоде, и призывать сотрудников «приносить жертвы» ради успеха компании как минимум глупо.

Кроме того, добиваться 100% отдачи от каждого работника так же бессмысленно. Например, что изменит фанатичная преданность секретаря или офис-менеджера. Выгоднее культивировать это качество у перспективных кадров, результаты работы которых имеют реальное отражение на состоянии бизнеса.

Что такое «лояльность»

Часто руководители совершают одну и ту же ошибку при оценке вовлечённости персонала - не учитывают качество и сложность выполняемой работы. Для большинства лояльность заключается лишь в степени верности.

Для корректной оценки вовлечённости работника в первую очередь нужно установить связь между выгодой компании и личной выгодной отдельного сотрудника. Другими словами - будут ли вознаграждены его усилия.

Кроме того, лояльность - достаточно размытое и трудно измеримое понятие. Намного важнее следить за общей удовлетворённостью и атмосферой в коллективе. Исследования показали, нематериальная мотивация и человеческая забота о комфорте качественно увеличивают «уровень счастья» внутри компании.

Как говорится в книге "Дао Tayota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира": "Счастливый работник - хороший работник".

4 простых способа увеличить вовлечённость персонала

Одним из самых простых способов повлиять на уровень лояльности - отказаться от классической вертикальной иерархии . Открытость и доступность руководства создают доверительные отношения в компании, и признаны эффективным способом мотивации.

Давно не секрет, что высокие зарплаты - не единственный способ удержать ценных сотрудников. Не для всех материальные блага являются основополагающим стремлением личности, вспомните пирамиду Маслоу. А вот осознание собственной значимости нужно каждому.

Просто начните хвалить работников. За дело, конечно. Отметить достижения можно как «тет-а-тет», так и публично - используйте оба способа.

Корпоративы - лучший тимбилдинг. Развивайте корпоративную культуру , ведь это не только вечеринки на новый год и торт на день рождения. Заведите свои традиции, фишки, систему поощрений. Сделайте жизнь в офисе интересной и наполненной.

Начальник не всегда знает, чего хотят работники. Слушайте своих сотрудников. Заведите коробку идей и предложений или раз в месяц обсуждайте всё за чаем.

Новая компьютерная мышка, печеньки другой марки или настольная игра - пустяковая на первый взгляд вещь может сильно повлиять на уровень удовлетворенности работников.

Упоминание о таком качестве, как лояльность, встретишь далеко не в каждом резюме. Однако именно это свойство так ценят работодатели, и на него обращают внимание HR-специалисты при личной встрече с кандидатом. Можно сказать, что лояльность - одна из самых важных составляющих "кандидатского минимума", то есть минимального набора навыков, умений и качеств, которые необходимы соискателю для успешного трудоустройства.

Верность за з арплату?

Каждый год в мире проводятся миллионы собеседований. Большое количество специалистов желает обрести материальную стабильность, перспективы профессионального и карьерного роста, возможность самореализации (все сразу или по отдельности) в обмен на свое время, профессиональное мастерство и благонадежность. В то же время многие компании стремятся заполучить в штат преданных специалистов. Однако очень часто случается, что компании и кандидаты проходят мимо друг друга. HR-специалисты вынуждены отклонять кандидатов, а соискатели - предложения. И одной из наиболее важных причин таких несовпадений - отсутствие у кандидатов лояльности. Что же скрывается за этим словом?

Что дает лояльность?

В условиях дефицита рабочих мест в некоторых профессиональных областях компании поняли, что могут позволить себе быть избирательными, не спешить с решением, тщательно тестировать кандидатов и при этом обращать более пристальное внимание на цели, которые ставит перед собой специалист, его готовность работать на определенной позиции в данной конкретной организации. Ведь для каждой уважающей себя компании важно не просто набрать сотрудников, а пригласить в свои ряды специалистов, которые будут находиться в ней на своем месте и не сбегут при первом предложении конкурентов.

Елена Тафинцева, заместитель директора по персоналу компании Sellwin «Лояльность сотрудников – это, прежде всего, отношение к компании, искреннее принятие всех установленных и негласных правил взаимодействия и взаимоотношений, которые сложились в компании, а также отношение к работе в компании не только как к возможности обеспечить себе источник дохода. Лояльный сотрудник находится не в исключительно деловых отношениях, но и проявляет чувства привязанности к ней, основанное на уважении основателей компании, эмпатии к стилю ведения бизнеса и, как следствие, подспудно становится преданным компании, и связывает свое будущее с ней.

Это чувство возникает всегда, когда компания предлагает больше, чем просто деловые взаимоотношения. Здесь все направлено на то, чтобы в этих взаимоотношениях отношениях возникли чувства».

Лояльный сотрудник будет рационально подходить к собственным запросам и возможностям, которые может предоставить работодатель, с пониманием отнесется к трудностям компании, будет готов вкладываться в общее дело, а не просто делать вид с 9 и до 18, что он исполняет свои обязанности. В идеале для такого специалиста собственный успех будет неразрывно связан с успехом компании. И еще один очень важный момент в представлении работодателя о лояльности: лояльный сотрудник не должен ставить материальный вопрос в центр своих отношений с работодателем, поскольку осознание своей значимости в достижении общего успеха и добрые отношения в коллективе для него не менее важно, чем размер компенсации.

Кто и как оценивает благонадежность кандидата?

Оценка лояльности в первую очередь ложится на HR-специалистов. Именно в задачи менеджеров по персоналу входит отсеивать недостаточно мотивированных сотрудников, чтобы не тратить на них время руководства. Причем для этого не нужно даже применять какие-то особые приемы или хитрости.

«Спрогнозировать, будет ли кандидат в будущем лоялен к компании, возможно, и делать это необходимо на этапе знакомства и до того, как сотрудник устроиться в вашу компанию, – рассказывает Елена Тафинцева . – Многое может рассказать само резюме, где указаны периоды работы в компаниях, а также мотивы переходов. На собеседовании вопросы из блока «Мотивация» смогут рассказать, как он оценивает работу в предыдущей компании, что движет человеком при поиске нового места работы, а также что для человека является истинными ценностями по жизни. Считаю, что не стоит пренебрегать эмоциональной составляющей. На уровне ощущений опытный рекрутер вполне в состоянии почувствовать «свой человек» или нет, даже если по профессиональным компетенциям человек полностью соответствует требованиям. Это и будет вам подсказкой, чтобы отличить здоровый интерес кандидата к компании с хорошим имиджем для долгих, плодотворных и взаимовыгодных взаимоотношений от стремления «снять сливки» в виде конкурентной зарплаты и привлекательного социального пакета, и это является единственным мотивом работы такого сотрудника в вашей компании».

Конечно, многие соискатели стали достаточно грамотными для того, чтобы придумать какую-нибудь убедительную «легенду» в случае, если в их опыте не все гладко. А также прорепетировать свою речь с целью убрать из нее негативные коннотации и описать свои переходы в нейтральном стиле. Такие специалисты выдают перед менеджерами по персоналу заранее заученные фразы. Но очень немногие способны настолько вжиться в роль, чтобы поверить в собственную фантазию.

Часто работодатели упоминают о «блеске в глазах », которого они ожидают от соискателей, то есть заинтересованность кандидата в работе, его мотивация на успешный труд, на развитие, которое приносит пользу и компании, и ему лично. Разумеется, каждый конкретный работодатель мечтает увидеть такую заинтересованность в потенциальном сотруднике. Однако часть кандидатов, не слишком разборчивых в поисках, готовы наговорить работодателю что угодно, чтобы только не сидеть дома, а устроиться на первое попавшееся место. Устроившись же, они, не слишком напрягаясь, получают гарантированную зарплату, и активно поглядывают по сторонам. Особенно этим грешат так называемые попрыгунчики, которые часто меняют работу.

Для работодателя будет потерей времени нанимать на работу таких сотрудников. Поэтому опытным HR-специалистам так важно отличить истинный «блеск в глазах» от денежной заинтересованности или желания пристроиться в «тепленькое местечко», чтобы «не слишком напрягаться».

Лояльность существует как качество не само по себе, оно важно применительно к данной конкретной компании . Именно несоответствие кандидата требованиям данной конкретной компании, его нежелание или не возможность мириться с ее правилами, становятся причинами отказа в тех случаях, когда по профессиональным качествам кандидат полностью соответствует требованиям вакансии. Ведь такой человек может не сработаться с руководителем, не войти в коллектив, от чего неудобно будут себя чувствовать и коллеги, и он сам. Однако тот же самый кандидат с большой охотой может быть принят в другой компании, имеющую другую корпоративную культуру и ценности.

Что думают соискатели?

Лояльность в понимании кандидатов несколько отличается от ее понимания работодателями. Многие сотрудники готовы добросовестно и честно трудиться в организации, тратить свои силы и творческие способности для реализации планов компании и быть преданными корпоративной идеологии, но только при разумной отдаче со стороны компании. Причем эта «разумная отдача» в представлении разных людей варьируется. Для кого-то достаточно, что компания будет соблюдать достигнутые материальные договоренности и выплачивать в срок зарплату. При этом, сотрудники могут быть готовы работать сверхурочно, не требуя за это дополнительной оплаты, годами не ходить в отпуск и не претендовать на значимое повышение по службе. Но будем честны: число таких терпеливых сотрудников стремительно сокращается, а перечень действий, которые должна совершать компания для того, чтобы персонал был к ней лоялен, удлиняется. Вот примеры требований: карьерное продвижение, возможность обучаться за счет компании, оплата ДМС, предоставление дополнительного отпуска... У каждого сотрудника список свой. Если компания соответствует требованиям, то сотрудник работает добросовестно. Если компания нарушает обязательства - лояльность к ней может пропасть, и нельзя сказать, чтобы это не было оправдано, ведь никому не понравится работать за половину зарплаты и/или получать свои кровные раз в полгода.

Елена Тафинцева: «Каждая компания индивидуально подходит к тому, чтобы внедрять программы лояльности среди своих сотрудников. Ведь это понятие тесно переплетено с корпоративной культурой в компании. В любом случае, красной нитью прослеживается забота о человеке в той или иной степени. Компании, которые не занимаются формированием лояльности сотрудников, подвергают себя большему риску. Ведь нелояльный сотрудник не испытывает к компании особых привязанностей, и гораздо быстрее и легче покидает компанию без лишних сожалений и угрызений совести.

Направления формирования лояльности можно условно разделить на два: материальные блага и возможности сотрудника.

В первом случае сотрудник ощущает, что у него стабильная зарплата, наличие компенсационных пакетов, медицинского страхования, оплата фитнеса и другое. Но если второй составляющей формирования лояльности нет, то это будет работать до получения более высокого предложения с рынка труда. Второй нюанс порой удерживает сотрудника больше – это возможности. Сюда можно включить все, что угодно: от функционала, который намного интереснее, чем в других компаниях, шире полномочия на данной позиции, компетентность непосредственного руководителя, скорости принятия решений по всем вопросам в компании, участие в различных проектах, возможности обучаться за счет компании до реальных возможностей карьерного роста и предоставления доли в бизнесе.

В идеале необходимо соблюдать баланс и предоставлять комплекс из этих двух направлений для формирования лояльности сотрудников, как происходит в данный момент в нашей компании.

Зачем вообще это надо? От $3,5тыс. до $50 тыс. может экономить компания благодаря повышению уровня лояльности сотрудников. В таком диапазоне обходятся бизнесу увольнение, а затем рекрутинг и обучение нового члена команды».

Если же говорить в общем, то с точки зрения кандидатов все просто: лояльность - это товар, который получает компания в обмен на определенные гарантии, в первую очередь денежные. Указывать такое качество, как лояльность, в резюме для размещения на сайте, смысла нет. Ведь, как указано выше, это слово имеет значение только в отношении конкретной компании. Если же вы думаете подчеркнуть этим словом свою заинтересованность, отправляя резюме на определенную позицию, то опять-таки сто ит это сделать не в резюме, а в сопроводительном письме. А еще лучше - заявить об этом на собеседовании.

Причины нелояльности

Нельзя не признать, что в условиях экономической рецессии (и затянувшегося кризиса рабочих мест на рынке труда), проблема лояльности стала еще острей. И причина во многих случаях одна и та же – недобросовестное отношение работодателей по отношению к соискателям: переходят с официальной зарплаты на "конверты", неправильно выплачивают обещанный процент, не дают заслуженного повышения в должности, отказываются оформлять трудовой договор, выплачивать полностью зарплату и т.д.

«Сотрудник будет лоялен, если будет понимать, что он может доверять компании, будет чувствовать защиту, достоинство и уверенность, ощущать реальные плюсы, а также привилегии в своих отношениях с компанией по сравнению с другими сотрудниками, работающими в других компаниях, -- уверена Елена Тафинцева, заместитель директора по персоналу компании Sellwin . – Он будет ощущать себя частью одной большой системы, в которой он занимает важное место. И сотрудники, в свою очередь, в такой ситуации будут готовы подставить свое плечо компании в случае возникновения временных трудностей».

Осознанный выбор

Солидные работодатели предпочитают видеть на рабочих местах лояльных и честных сотрудников. Те же, в свою очередь, отдавая той или иной компании свои силы и навыки, свой опыт и идеи, рассчитывают на то, чтобы все их усилия были оценены по достоинству. Потому для той и другой стороны так важно не ошибиться с выбором: работодателю найти своего сотрудника, а сотруднику – свою компанию.

Даже если вам пришлось пережить не совсем приятный опыт, не отчаивайтесь и верьте в то, что вы обязательно найдете свою компанию мечты, где ваш профессионализм и ваша преданность найдут награду. А чтобы этого добиться, принимая приглашение на работу, решение о переходе в другую компанию или о создании собственного бизнеса, который бы позволил вам стать единственным и неповторимым идеальным работодателем, не позволяйте себе полагаться на волю обстоятельств. Всегда делайте осознанный выбор.

Лояльность - это склонность долго работать в одной компании. Лояльность не тождественна слову преданность. Понятно, что все относительно, но все равно, «долго» означает некую временную протяженность, годы.

В мире сложились две противоположных традиции. Так, и в Европе, и в Японии всегда было принято работать в одной компании в течение длительного периода. Американцы же ценят себя, а не себя плюс компанию, воспринимая свою личность как отдельную рыночную ценность, которая хорошо продается.

В отличие от жителей США немец, например, мыслит так: я плюс «Фольксваген» - вот это настоящая боевая единица. Россия пока выбирает свой путь. Почему тема лояльности становится все более насущной для российских компаний? Это объясняется просто: векторы экономической и демографической тенденций расходятся все сильнее. При растущей востребованности труда предложение со стороны профессионалов сокращается.

Рынок высококвалифицированной рабочей силы - часть общего рынка труда. У ученых никогда не было больше детей, чем у рабочих. Несмотря на повальное увлечение высшим образованием, в абсолютных числах мы везде наблюдаем сокращение профессиональных кадров. Последний всплеск массовой рождаемости в СССР пришелся на начало 80-х, и это поколение, появившееся тогда на свет, вышло на рынок труда несколько лет назад. Больше таких «приливов» специалистов не предвидится

В Москве последствия демографического кризиса меньше чувствуются, потому что она является точкой приложения талантов, обладатели которых - это люди со всей России. На нехватку сотрудников жалуются многие работодатели, как государственные, так и коммерческие. Есть такое заблуждение, что в Москве не хватает высококвалифицированных кадров, а в Иркутске их полно. На самом деле колоссальный дефицит везде. К тому же людей, готовых легко переезжать из региона в регион, сейчас стало гораздо больше, чем десять лет назад. «Мой дом там, где моя работа» - популярный девиз сегодняшнего профессионала.

Соискатели чувствуют, что конкурентов стало меньше, а рабочих мест - больше. У людей чаще возникает вопрос: где, как и за что работать? В свою очередь работодатели озадачены тем, каким образом мотивировать людей. Как сделать так, чтобы сотрудники были лояльны? Ведь безальтернативная лояльность начинает уходить в прошлое.

Отсюда возникают различные заблуждения, согласно которым лояльность - это некая добродетель, и ей по умолчанию должен обладать настоящий профессионал. Некоторые, к примеру, отождествляют ее с честностью. Но честность не есть лояльность. Лояльность, - это склонность долго оставаться с одним работодателем в силу разных причин. Потому, что ты боишься поменять чего-либо, или потому, что тебя все устраивает.

Подавляющее число сотрудников остается в компании, прежде всего из-за тех или иных материальных побуждений. Они работают добросовестно и долго, а значит, лояльны к фирме. Пока соблюдаются финансовые договоренности между работодателем и работником, - человек остается в компании. Когда в финансовых взаимоотношениях возникает сбой и сотрудник уходит, он тем самым не совершает нелояльного действия.

Он совершает рыночное действие, а лояльность просто заканчивается, когда гласный или негласный договор между сторонами фактически нарушился. Лояльность сродни правилу хорошего тона в деловом общении: это ответный шаг сотрудника на выполнение его материальных требований

Но если компания делает все для роста и развития работника, например, оплачивает ему профессиональную учёбу, проводит тренинги, повышает его в должности, при этом человек не сидит на работе сутками, но все равно покидает компанию - это проблема сотрудника. Такое отношение можно назвать нелояльностью

Бывает и так: с материальной точки зрения все ненормально, а сотрудник по-прежнему работает. Это тоже проявление лояльности, но суть явления все так же рациональна. Возможно, человек не осознает до конца своей ценности. Может быть, он не уверен, что продаст свои силы в другом месте. Или надеется на карьерный взлет после преодоления кризиса

На чистую преданность рассчитывать не приходится. Везде есть расчет. Но многие соискатели сегодня уже понимают свою значимость, не боятся выходить на рынок труда и искать новую работу. Если работодатель не находит возможность увеличить зарплату, ему надо быть готовым к тому, что сотрудники уйдут, и это будет нормальная рыночная ситуация.

Всем работникам я рекомендую переосмыслить свое отношение к рынку рабочей силы и начать понимать свою собственную ценность, огромную и возрастающую. А потом откинуть психологический барьер и спросить себя: «А лоялен ли я к организации, в которой сейчас работаю? Почему?» Тщательно проанализируйте ваши взаимоотношения с работодателями, оцените свои возможности развития как внутри компании, так и вне нее.

Мои пожелания тем из наших читателей, кто занимает руководящие позиции: обращайте больше внимания на то, доволен ли ваш сотрудник своей работой, помогает ли она ему в достижении значимых для него жизненных целей - материального успеха, стабильности, развития или чего-нибудь еще. Обо всех этих факторах, обусловливающих лояльность сотрудника, вы должны знать, наблюдать за их динамикой и, как говорят маркетологи, отслеживать удовлетворенность сотрудников вашим ценностным предложением.

Константин Борисов, Директор ANCOR Services