Введение

Сущность стратегического планирования и его варианты

1 Место стратегического планирования в управлении производством

2 Понятие стратегического планирования

Оценка эффективности действующей стратегии

1 Стратегии поведения фирмы на рынке и условия их использования

2 Оценка эффективности стратегии организации: подходы, состав возможных показателей

Заключение

Список использованных источников

Введение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятия осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом, данная тема очень актуальна на данный момент, потому что менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

Предмет изучения курсовой работы - оценка эффективности использования стратегии на предприятии.

Объектами изучения данной работы являются способы и методы оценки использования стратегии.

Цель - формирование целостного представления о сущности стратегии фирмы и о процессах ее разработки и реализации.

ознакомиться с наиболее распространенными в научной сфере определениями понятия «стратегия», сформировать представление о стратегии фирмы;

рассмотреть основные типы стратегий, разрабатываемых современной фирмой;

изучить основные составляющие стратегии фирмы;

подвести итоги изученному материалу.

1. Сущность стратегического планирования и его варианты

1 Место стратегического планирования в управлении производством

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления предприятия и его центральным звеном в относительно стабильных условиях внешней среды.

Прежде чем перейти к целям и концепции развития системы стратегического менеджмента на предприятии, необходимо дать определение, структуру самой системы стратегического менеджмента и его места в управлении.

Система менеджмента - это система научных подходов и методов, целевой, обеспечивающей, функциональной и управляющей подсистем, способствующая принятию и реализации конкурентоспособных решений.

Важнейшим вопросом управления циклами развития товара является определение системы, в которой происходят эти процессы. Основные этапы жизненного и воспроизводственного циклов товара, цикла его прибыльности в пространстве и во времени проходят в рамках системы менеджмента фирмы производителя. Поэтому сначала рассмотрим структуру этой системы.

Система менеджмента охватывает всю управленческую деятельность фирмы. Во времени систему менеджмента можно разделить на две части:

)формирование стратегии фирмы;

)оперативное управление реализацией стратегии фирмы (тактика). Структура системы стратегического менеджмента отличается от структуры системы менеджмента только составом некоторых компонентов и временной

В стратегическом менеджменте возникает необходимость разработки стратегии организационно-технического, социального развития коллектива и охраны окружающей среды, так как эти проблемы необходимо прогнозировать и решать на длительную перспективу. Повышается необходимость к анализу и прогнозированию в принятии решений, что позволяет уменьшить риск и повысить эффективность их реализации.

В функциональной подсистеме к функциям стратегического маркетинга, оперативному управлению реализацией стратегических планов вводятся функции организации процессов, учета и контроля.

К компонентам «внешней среды» системы стратегического менеджмента, влияющим на эффективность и устойчивость ее функционирования, относятся макросреда, инфраструктура региона, микросреда фирмы.

К компонентам «входа» системы относятся: законодательные акты, нормативно-методические документы по различным вопросам разработки стратегического управленческого решения, информация, необходимые ресурсы для разработки стратегии фирмы и контроля за ее реализацией.

К компонентам обратной связи системы стратегического менеджмента относятся новые требования потребителей, их рекламации, новая информация в связи с новыми достижениями научно-технического прогресса и другими факторами.

На «выходе» системы будет стратегия фирмы на определенный период (5-10 лет) в форме комплексного стратегического плана (программы) фирмы, стратегических планов по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов.

При отработке системы стратегического менеджмента сначала следует на основе маркетинговых исследований конкретизировать «выход», затем проанализировать влияние на «процесс» в системе «внешней среды» и в последнюю очередь - обеспечить качество процесса в системе на уровне качества «входа».

Но, безусловно, разработать полный комплекс, охватывающий технические, экономические, социальные и другие аспекты менеджмента достаточно сложно. Менеджмент в таком разрезе будет широко применяться только в условиях жесткой конкуренции за рынки сбыта товаров и услуг, в условиях борьбы за качество и ресурсосбережение, то есть конкурентоспособности различных объектов управления.

К сожалению, в экономической литературе при освещении проблемы стратегического менеджмента, стратегическому планированию как целостному элементу не уделяется должного внимания. Кроме того, в большинстве случаев вообще не рассматриваются вопросы формирования плана и его показателей как конкретных ориентиров предполагаемой деятельности, которые очень важны на предвидимый период (он может быть разным в зависимости от степени нестабильности внешней среды). Также отдельные ученые включают элемент стратегического планирования в этап реализации стратегии, забывая при этом о том, что планирование носит характер предвидения, а реализация - это уже воплощение предвидимых результатов в реальность.

2 Понятие стратегического планирования

Понятие стратегического планирования многими учеными трактуется по-разному. Существуют несколько определений стратегического планирования.

А.И. Ильин считает, что стратегическое планирование является «инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению». В этом определении обозначено предназначение стратегического планирования (да и стратегического менеджмента в целом), а не его сущность.

Л.П. Владимирова полагает, что стратегическое планирование «это набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении задач ее развития». В этом определении также не проводится различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом в целом.

По мнению Л.Е. Басовского, стратегическое планирование «представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей организации, предприятия». В этой формулировке ставится знак равенства между планированием и разработкой стратегии, что нельзя считать корректным, так как «план» - более широкое понятие, чем понятие «стратегия», поскольку план включает и выработку стратегии, и программу мер по ее реализации на определенный период.

Отечественные экономисты А.Д. Вачугов и В.Р. Веснин определяют стратегическое планирование как «набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределения ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при том подчиняют определенной иерархии». В.П. Грузинов пишет следующее: «Планирование - это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-политическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия». В этих определениях по нашему мнению, процесс планирования отождествляется с его результатом.

Ученые Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова дают следующее определение стратегического планирования: «Это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями». Вероятно, при таком определении стратегическое планирование не отличается от любой динамической модели функционирования предприятия, что также не вполне корректно.

Э.А. Уткин под стратегическим планированием понимает «особый вид практической деятельности людей - плановую работу, состоящую в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды». Это определение с точки зрения рассмотрения стратегического планирования как функции управления наиболее корректно. Вероятно, уточнив взаимосвязь исследуемой категории со стратегическим управлением на базе этого определения можно сформировать понятие «стратегического планирования».

Используем для этого два подхода. Согласно первому подходу, достаточно распространенному в связи с генетически определенной взаимосвязью и преемственностью стратегического менеджмента и стратегического планирования как видов стратегического управления, по сути, не делается различия между ними как между частью и целым, а говорится об их применимости к различным условиям функционирования организации, разному уровню нестабильности внешней среды. Второй подход опирается на рассмотрение менеджмента как совокупности управленческих функций - целеполагания, планирования, организации, мотивации, контроля, анализа, регулирования и др. (в зависимости от степени детализации или укрупнения процесса управления на разных предприятиях). В этом случае планирование как функция является обязательной частью процесса управления; и, для того чтобы организация как система была управляемой, все функции должны выполняться. Остается при этом открытым вопрос о том, насколько необходимы полнокомплектные планы на весь период реализации стратегии для достижения стратегических целей? И какое планирование считать стратегическим: только разработку этих полнокомплектных планов или планы на более короткий период, обеспечивающие реализацию долгосрочной стратегии, тоже можно отнести к стратегическим?

При ответе на эти вопросы исходят из предположения, что стратегическими планами нужно считать только те планы, временной горизонт которых совпадает с горизонтом самой стратегии, и которые рассчитаны на то, чтобы с определенной вероятностью определить все необходимые параметры ее реализации (основные критерии и ресурсы - трудовые, материальные, финансовые, технологические, информационные).

Следовательно, стратегическое планирование как процесс разработки стратегического плана при таком его понимании не всегда обязателен в полном смысле этого слова. Реализация стратегии может обеспечиваться разработкой тактических планов на период времени более короткий, чем горизонт стратегии, в течение которого можно с достаточной степенью достоверности предвидеть результат деятельности. Такое понимание стратегического планирования совпадает и с исторически обусловленным отношением к нему как к предшествующему этапу развития стратегического управления, и с общетеоретическим пониманием места функции планирования в процессе управления.

Различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом заключается в следующем:

) стратегическое планирование - это более узкое понятие;

) стратегическое планирование - инструмент управления информацией, а стратегический менеджмент - это инструмент управления людьми;

) стратегическое планирование - аналитический процесс, а стратегический менеджмент - организационно-аналитический;

) в стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджмент кроме этого, учитываются психологические, социологические и политические факторы.

Таким образом, стратегическое планирование - это процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана на период времени равный периоду реализации стратегии. Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии).

Главная задача стратегического планирования - обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде.

2 .Оценка эффективности действующей стратегии

1 Стратегии поведения фирмы на рынке и условия их использования

Современные менеджеры часто оперируют словом «стратегия». Помимо всего прочего в него вкладывается смысл высшего проявления управленческой деятельности. Среди всех определений стратегии можно выделить следующие основные направления: стратегия - это план, ориентир, направление развития, руководство; стратегия - это принцип поведения или следование некоторой модели поведения; стратегия - это позиция (в частности речь идет о позиционировании товара на рынке) ; стратегия - это перспектива, взгляд в будущее предприятия; стратегия - это прием, особый маневр, позволяющий обойти конкурентов.

Использование стратегий и соответствующих подходов во всех приведенных смыслах имеет свои положительные и отрицательные стороны (табл.1).

Отсутствие стратегии не всегда является отрицательным фактором. Продуманные действия способствуют повышению гибкости организации и в отсутствии единой стратегии. Организации, характеризующиеся жесткой системой контроля, приверженностью к формальным процедурам, утрачивают способности к инновациям и экспериментам.

Таблица 1

Преимущества и недостатки использования стратегий

Преимущество	Недостаток
Принятая стратегия позволяет сосредоточиться на деталях		Проблема заключается в изменении со временем окружающих обстоятельств - внешняя среда со временем дестабилизируется, исчезают и возникают опасности и возможности. Все, что в принятой стратегии было конструктивным и эффективным может превратиться в свою противоположность.
Стратегия задает направление
Основной смысл стратегии - указывать предприятию надежный курс развития в существующих условиях.	Стратегический курс может заслонить потенциальные опасности. Направление имеет огромное значение, но в некоторых ситуациях критичным является следование текущим реалиям, для того чтобы в нужный момент изменить поведение.
Стратегия координирует усилия
Стратегия способствует координации деятельности. В ее отсутствие менеджмент прилагает усилия в различных направлениях, которые часто противоречат друг другу.	Чрезмерная координация усилий ведет к потере периферийного зрения, благодаря которому ведется поиск новых возможностей. Принятая стратегия довлеет над предприятием.
Стратегия характеризует организацию
Стратегия отражает в общих чертах характер предприятия и его отличительные особенности.	Определение организации через стратегию может оказаться слишком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате остаются незамеченными размах и сложность системы.
Стратегия обеспечивает логику
Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок в управлении.	Любая стратегия, как и любая модель, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность.

Формирование стратегии - сложный процесс. Основные подходы: подход на основе стратегических соответствий; плановый подход; подход на основе позиционирования; предпринимательский подход и др.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции;

выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Однако, скорее всего, реальная стратегия на конкретном предприятии будет разрабатываться как уникальная, объединяющая в себе лучшие свойства перечисленных подходов. Стратегия отражает в общих чертах характер предприятия и его отличительные особенности, она указывает предприятию общий курс развития в условиях динамичной внешней среды. Несмотря на то, что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, в современных условиях, упор должен делаться именно на изменениях. Управление изменениями - сложный процесс, особенно если они предполагают новые компетенции. Каждая стратегия относится к определенному временному промежутку, за пределами которого она утрачивает свои положительные качества, а часто является отрицательным фактором, сдерживающим развитие предприятия.

До сих пор стратегическое управление было представлено в общих понятиях. Однако в организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Рассмотрим три уровня - корпоративный, уровень предприятия, или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный, которые представлены на рисунке 1.

Корпоративная стратегия - первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Рисунок 1 - Применение стратегии на различных уровнях

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции, Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Стратегия предприятия - второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности.

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

По мнению Б. Карлофа (Karlof), «независимое формирование функциональных стратегий - неподнятая целина менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения».

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений - уровень операционных стратегий, но мы считаем, что это слишком дробное деление. Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня приведена в таблице 2.

Таблица 2

Сравнительная характеристика стратегических решений

Характеристики	Уровни стратегии
	Корпоративная		Функциональная
	Концептуальный	Смешанный	Операционный
Приспособляемость
Связь с текущей деятельностью	Инновационная	Смешанная	Дополняющая
	Значительный
Потенциальная прибыль	Значительная		Небольшая
Издержки	Значительные		Умеренные
Временной период	Длительный		Короткий
Гибкость				Значительная	Умеренная	Небольшая

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход - это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления.

Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. в случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, Что касается рынка, то фирма ведет поиск Возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами pacпpeдeления и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фиpмa не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицирoваннoгo роста.

Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в дpyгиx сильных сторонах функционирования фирмы;

стратегия горизонтальной диверсификации, пpeдпoлaгaющaя поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации cтрaтeгий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имeющeгocя персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм дeнег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать.

Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: стратегия планирование портфельная интегрированная

стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями. которые состоят в том. что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат. а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Из всего разнообразия стратегий российских предприятий на рынке можно выделить два типа, диаметрально противоположных по целям и основным методам реализации, и все же смыкающихся. Назовем их «Первоначальное накопление капитала» и «Стратегия долгосрочного присутствия». Трудно сказать, в каком процентном отношении разделились приверженцы этих стратегий, известно лишь, что и тех, и других достаточно много. Поскольку нас интересуют фундаментальные связи, попробуем рассмотреть крайние варианты этих стратегий.

Стратегия первоначального накопления капитала: Нацелена на получение максимума прибыли «сегодня», причем почти любыми способами.

В арсенале наиболее действенных средств: доступ к бюджетным ресурсам в том или ином виде; манипуляции с НДС; реструктуризация долгов с «выкачиванием» ресурсов из промышленных предприятий; прямые неплатежи по обязательствам.

Вся «прибыль» переводится за границу и оседает в банках. Инвестиции в российскую экономику не предусмотрены, за исключением схем «купить-вычистить-продать».

Стратегия долгосрочного присутствия - нацелена на стабильный рост бизнеса в определенных направлениях или в определенном стиле.

В арсенале наиболее действенных средств: создание конкурентных преимуществ, неважно, каким способом; выполнение платежных обязательств. Прибыль частично реинвестируется в собственный бизнес, частично (после краха ГКО) переводится за границу и оседает в банках.

Два крайних варианта рассмотренных стратегий выглядят практически несовместимыми, но только до определенного этапа реализации. В современной экономико-правовой ситуации стратегия первоначального накопления капитала вовсе не так быстро исчерпывает внутренний рынок, как можно было предполагать. Обнаруживается, что вопреки «правовым» ожиданиям, привычный арсенал средств еще можно использовать, хотя и с меньшей эффективностью, а накопленный капитал достаточен для действительно масштабного дела (например, покупки рентабельного завода). Здесь и происходит переориентация на долгосрочные цели, которую вынужденно поддерживает участие накопленного капитала в «производственном» бизнесе. Вдруг возникает необходимость в упорядоченном и эффективном управлении крупным предприятием. Практически, фирма оказывается на этапе начала реализации стратегии долгосрочного присутствия, с капиталом, но без опыта работы на рынке и с отрицательной репутацией.

2 Оценка эффективности стратегии организации: подходы, состав возможных показателей

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной стратегии является важнейшей составной частью процесса стратегического управления. Этот этап превращает его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс.

В настоящее время целостная система оценки стратегии отсутствует. Нет четкой теоретической и практической позиции в отношении ее принципов.

В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности стратегии компании:

внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей компании или с точки зрения управления внутренними ресурсами;

внешняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внешних возможностей компании;

общая эффективность - комплексная совокупность внутренней и внешней эффективности;

рыночная эффективность - насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;

целевая эффективность - отражает меру достижения целей организации.

Для оценки настоящей стратегии компании следует, прежде всего, определить, что представляет собой выбранная стратегия. Каков подход компании к ведению конкурентной борьбы - стремится ли она достичь минимальных в данной отрасли издержек производства или сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей. Другим важным моментом является определение конкурентной позиции фирмы в данной отрасли товаров и услуг - степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Следует также определить и проанализировать функциональные вспомогательные стратегии в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее. Тщательное изучение побудительных мотивов для каждого участка стратегии - каждого шага и каждого функционального подхода - также внесет ясность в раскрытие существа действующей стратегии.

Оценка эффективности стратегии проводится на трех различных уровнях - отдельного менеджера, на уровне функционального подразделения, на уровне системы управления компании в целом.

Критериями оценки эффективности менеджера являются:

потенциал менеджера - его квалификация, знания, навыки, умения, психологические черты;

труд менеджера - типовая сложность его заданий, время, затрачиваемое на выполнение типовых задач;

результаты труда менеджера во всех ракурсах: его индивидуального труда, его вклада в показатели аппарата функционального управления, в котором он работает, и, наконец, его вклада в результаты деятельности подведомственного ему объекта управления.

Оценка функциональных подразделений компании проводится по следующим четырем позициям:

оценка квалификации персонала подразделения. Эта оценка представляет собой усредненную оценку уровня квалификации менеджеров и специалистов, входящих в состав функционального органа управления;

оценка организации управленческого труда в подразделении. Здесь оцениваются формы и методы взаимодействия менеджеров подразделения с объектом управления и между собой. В рамках этой процедуры анализируется и оценивается целесообразность штатного расписания, распределения служебных обязанностей в подразделении, а также документооборот подразделения;

оценка технологии управления. Рассматриваются современность и эффективность применяемых в управлении методик, использование технических средств и компьютерных технологий в процессе управления;

оценка результативности управленческой деятельности. Эта оценка производится с учетом конкретных задач, стоящих перед данным функциональным подразделением.

Оценка на уровне управления компании в целом отражается в большом наборе показателей, применяемых для характеристики его деятельности. К этим показателям относятся:

коэффициенты, характеризующие эффективность использования персонала предприятия;

коэффициенты, характеризующие финансовое состояние компании;

показатели, характеризующие инвестиционную привлекательность стратегических решений.

Заключение

Следует отметить, что оценка эффективности является важным элементом разработки стратегических и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов и плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта развития и способов его достижения. Оценке эффективности должны подвергаться все стадии воплощения управленческих решений. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух основных направлений:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям;

по степени соответствия функционирования кредитной организации объективным требованиям к содержанию деятельности.

При оценке эффективности процесса управления используются как количественные, так и качественные показатели. Они приобретают нормативный или приближенный к нормативному характер и могут использоваться в качестве критерия ограничений, когда кредитная организация изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей деятельности.

Для качественной оценки эффективности управления важное значение имеет соответствие системы управления (её организационной структуры) объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, ресурсами, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры. Важными требованиями являются способность адекватного отражения перспектив и корректного отображения динамики управляемых процессов, непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по решению руководством стратегических, текущих или оперативных задач необходимо максимальное соответствие каждого показателя миссии организации и полнота отражения достигаемого эффекта.

Каждому варианту управленческого решения соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача оптимального управления состоит в том, чтобы найти и реализовать такой вариант решения, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение. Таким образом, повышение эффективности системы управления предприятием предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии управления на каждом конкретном этапе на пути достижения предприятием долговременного успеха.

Список использованных источников

Басовский, Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие / Л. Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 258 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2010. - 386 с.

Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. - 400 с.

Гольдштейн Г.Я., Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2004.

Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей / Пер с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2013. - 210 с.

Егоршин А.П., Рождественнский В.Г. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2011. - 415 с.

Зайцев Л.Г., Соколова М. И.: Стратегический менеджмент - М.: «Юристъ», 2012. - 326 с.

Зуб А. Т.: Стратегический менеджмент: теория и практика - М.: «Аспект Пресс», 2002. - 83 с.

Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Филинъ, 2003. - 145 с.

Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. - 4-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2003. - 635с.

Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов - М.: Издательство РДЛ, 2010. - 326 с.

Ламбен Ж. - Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. С англ. под ред.В.Б. Колчанова. - СПб.: Питер, 2004. - 413 с.

Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой: Учебное пособие. М.: Финпресс, 2002. - 247 с.

Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. М.: ПРИОР, 2009. - 315 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. - 288 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело ЛТД», 2012. - 384 с.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. Под ред Ю.Н. Каптуревского. - СПб: «Питер», 2001.

Соколова М.И., «Корпоративная стратегия и корпоративное управление», №4, 2006.

Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС», 2012. - 440 с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2002. - 640 с.

Краткое описание

Целью курсовой работы является изучение методики оценки эффективности организации стратегического менеджмента на примере ОАО «ВЗЭП».
Для достижения поставленной цели необходимо разрешить следующие задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты стратегического менеджмента, роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия;
- проанализировать основные этапы разработки и реализации стратегии предприятия;

Введение
1 Применение стратегического подхода в управлении предприятием
1.1 Роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия
1.2 Этапы разработки и реализации стратегии предприятия
1.3 Методы оценки эффективности стратегического менеджмента
2 Оценка эффективности организации стратегического менеджмента в ОАО «ВЗЭП»
2.1 Краткая характеристика ОАО «ВЗЭП», его миссия и цели
2.2 Анализ внешней и внутренней среды ОАО «ВЗЭП»
2.3 Анализ стратегии ОАО «ВЗЭП»
3 Пути повышения эффективности стратегического управления ОАО «ВЗЭП»
Заключение

Файлы: 1 файл

Введение
1 Применение стратегического подхода в управлении предприятием
1.1 Роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия
1.2 Этапы разработки и реализации стратегии предприятия
1.3 Методы оценки эффективности стратегического менеджмента
2 Оценка эффективности организации стратегического менеджмента в ОАО «ВЗЭП»
2.1 Краткая характеристика ОАО «ВЗЭП», его миссия и цели
2.2 Анализ внешней и внутренней среды ОАО «ВЗЭП»
2.3 Анализ стратегии ОАО «ВЗЭП»
3 Пути повышения эффективности стратегического управления ОАО «ВЗЭП»
Заключение
Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели. Логика стратегического планирования опирается на определении закономерности, получившей название принципов планирования.

Основные направления стратегического планирования – снижение затрат основного и оборотного капитала, экономия живого труда, экономия естественных ресурсов, экономия в процессе обращения и потребления товаров и непроизводственных фондов.

На сегодняшний день стратегии развития предприятия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Особенностью совершенствования стратегий развития предприятия является то, что каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален. Он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления. Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) - вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что в процессе поиска конкурентных преимуществ предприятию требуется принятие взвешенных стратегических решений. Проблема оценки и разработки путей повышения эффективности системы управления предприятием становится одной из центральных проблем практики управления, поскольку руководство предприятия обязано построить процесс управления таким образом, чтобы обеспечить наиболее полное использование всех ресурсов и высокие конечные результаты деятельности.

Целью курсовой работы является изучение методики оценки эффективности организации стратегического менеджмента на примере ОАО «ВЗЭП».

Для достижения поставленной цели необходимо разрешить следующие задачи:

Рассмотреть теоретические аспекты стратегического менеджмента, роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия;

Проанализировать основные этапы разработки и реализации стратегии предприятия;

Изучить методы оценки эффективности организации стратегического менеджмента на предприятии;

Рассмотреть основные пути повышения эффективности стратегического управления предприятиями.

В качестве теоретической базы использовались учебные пособия и периодические издания отечественных и зарубежных авторов по теме исследования.

1 ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия

В настоящее время руководители предприятий все чаще говорят о новых подходах к стратегическому планированию и управлению. Стратегический менеджмент приобретает все большее значение в управлении фирмой.

Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка .

Стратегическое управление - это вид (сфера) деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением; это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.

Выделим основные принципы стратегического управления:

1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организаций.

2. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации.

3. Обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации.

Процесс стратегического управления условно можно разделить на три фазы: стратегическое планирование, стратегическая организация, стратегический контроль и регулирование. На каждой из них решаются определенные относительно самостоятельные задачи управления .

Таким образом, стратегический менеджмент - достаточно комплексная система управления, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.

1.2 Этапы разработки и реализации стратегии предприятия

Стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования, проводимого на предприятии. По существу это результирующий этап работ по стратегическому планированию.

Вообще же понятию стратегии развития сопутствуют два этапа стратегической деятельности специализированной команды предприятия:

Работы по стратегическому планированию - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

Работы по стратегическому управлению - реализация определённой стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

Разработка стратегии и ее реализация осуществляются в рамках пяти крупных этапов, каждый из которых в свою очередь состоит из ряда шагов.

Основными этапами разработки и реализации стратегии являются:

Анализ внешней и внутренней среды организации;

Определение видения, миссии, целей организации;

Формирование альтернатив и выбор стратегии;

Реализация стратегии;

Оценка и контроль исполнения стратегии .

Анализ среды является исходным этапом в стратегическом менеджменте, его пусковым механизмом. На этом этапе выявляются сильные и слабые стороны организации, оцениваются ее собственные ресурсы и возможность привлечения внешних ресурсов. Внутренняя среда, как правило, оценивается по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. Анализ внешней среды нацелен на выявление и уяснение возможностей и угроз, а также на оценку конкурентной ситуации в отрасли и определение конкурентных преимуществ организации.

На основании выполненного анализа среды формируется видение, миссия и цели организации. Видение представляет собой образ возможного и желаемого будущего состояния организации. Видение позволяет сформулировать миссию. Миссия направлена на «настоящее» организации и отражает назначение бизнеса, его основную задачу. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей опирается на миссию организации.

Формирование непосредственно стратегии организации следует за этапами анализа внутренней и внешней среды и определения видения, миссии и целей организации. Реализация этого этапа заключается в выявлении возможных стратегических альтернатив, т.е. возможных вариантов построения стратегии. Затем в результате различных методов отбора происходит выбор наилучшей альтернативы.

После того, как оптимальная стратегическая альтернатива выбрана и стратегия организация определена, осуществляется процесс реализации стратегии, т.е. происходит превращение замыслов в действия.

Эффективный процесс реализации стратегии включает в себя умелое решение задач по разработке адекватной избранной стратегии организационной структуры, по применению оптимальной комбинации материальных, финансовых и человеческих ресурсов, по своевременному управлению изменениями организационной культуры. Стратегические альтернативы на этапе реализации стратегии превращаются в конкретный оперативный план.

Завершающим этапом процесса разработки и реализации стратегии является этап стратегического контроля.

Стратегический контроль – это отслеживание хода реализации стратегии, выявление проблем или изменение исходных условий, на которых основана разработанная стратегия и своевременная их корректировка. Существует четыре типа стратегического контроля – стратегическое наблюдение, контроль исходных условий, контроль непредвиденных обстоятельств и контроль хода реализации стратегии .

Таким образом, даже самая удачная стратегия, если она не подкреплена организационными средствами для ее достойного внедрения, не будет эффективной, т.к. она не способна обеспечить высокий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность. Так же и грамотное воплощение неудачной стратегии не дает нужного результата. Только первоклассная стратегия и ее адекватная реализация могут привести к тому, что компания займет прочное положение на рынке.

1.3 Методы оценки эффективности стратегического менеджмента

Эффективность стратегического управления в значительной степени зависит от правильного выбора и эффективности разработки реализации стратегий деятельности предприятия. Основные направления определения эффективности стратегического управления представлены на рисунке 1.1.

• 5.1 Показатели эффективности стратегического управления
• 5.2 Оценка эффективности развития педагогического персонала
• 5.3 Показатели эффективности деятельности образовательной организации

Показатели эффективности стратегического управления

Система стратегических показателей

Показатель эффективности - это количественная или качественная характеристика, с помощью которой определяется степень соответствия результатов функционирования образовательной организации поставленным стратегическим целям и критериям.

Критерий эффективности - это условие или требование, которому должно отвечать значение показателей организационной эффективности стратегического управления.

Система стратегических показателей строится по следующей схеме (рисунок 5.1).

Рисунок 5.1 - Схема определения показателей стратегического управления

Первые шаги на пути определения показателей - это определение стратегических целей образовательной организации в целом, разработка задач. Разработчикам стратегии необходимо определить иерархию целей и построить дерево целей, разработать целевые показатели и критерии. Такой алгоритм разработки стратегических показателей выполняется по всей образовательной организации и по каждой субстратегии разного уровня.

Целевой набор критериев для каждого показателя образования - это набор плановых количественных значений параметров в течение определенного периода времени. Обоснование выбранных целей, показателей и целевых критериев может стимулировать руководство к повышению организационной эффективности.

Показатели цели - это метрики достижений, которые отражают прогресс в движении к стратегической цели. Поскольку стратегия - это общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, показатели стратеги подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне. Рассмотрим показатели различных этапов составления стратегии (таблица 5.1).

Таблица 5.1

Показатели этапов разработки стратегии_

Показатели	Этапы стратегии
Глобальные показатели		Формулировка миссии. Миссия объясняет в одном или двух предложениях тот статус, которого организация стремится достичь, почему оно существует, и какого конечного результата хочет добиться. Язык в заявлении миссии, как правило, выражается с помощью глаголов в инфинитиве (для увеличения, улучшения и т.д.), в миссии должны быть определены какие- либо проблемы или условия, которые будут изменены.
Показатели специфики образовательной организации		Видение назначения данной образовательной организации по всему стратегическому плану. Видение содержит специфические характеристики или функции, которые будут определять будущее состояние организации. Стратегическое видение используется

Показатели	Этапы стратегии
		для мотивации персонала, вдохновляет его и способствует достижению стратегии.
Показатели организации в сравнении с критериями оценки	Анализ недостатков	Процедура оценивает «разрыв» между текущим статусом организации и намеченным идеальным состоянием. Анализ определяет, что необходимо предпринять, чтобы ликвидировать разрыв.
Показатели PEST анализа, трендов развития отрасли образования	Анализ внешней	Показатели позволяют разработать детальный анализ данных о рынке образовательных услуг, использовать прогнозы, основанные на текущих тенденциях для видения будущих проблем или возможностей. Сбор информации для выработки стратегического видения и определения общих стратегических целей, которые станут ориентиром для плана действий.
Показатели многофакторного анализа	Анализ внутренней	Информация, собранная с помощью сканирования внутренней среды носит общий характер и обеспечивает понимание процессов, происходящих в организации.
Показатели стратегии.	Выработка стратегии на основе данных SWOT и SPACE- анализа	Показатели используются в качестве основы для определения стратегии. Процедуры позволяют учесть сильные и слабые стороны организации и соотнести их с возможностями и угрозами внешней среды, определить положение организации на рынке образовательных услуг.
Показатели целей, ресурсов и временных приоритетов	Программа «Стратегия образовательной организации»	Показатели используется для постановки целей отдельных программ (субстратегий), стратегии организации в целом, распределения ресурсов, определения этапов выполнения стратегии и контрольных мероприятий.

К глобальным показателям относят общую стратегическую цель профессиональной образовательной организации, миссию или стратегическую концепцию, стремление к развитию и совершенствованию, ценностные ориентации, ресурсы. В миссии отражается отраслевая направленность образовательных услуг.

Показатели стратегического видения отражают специфичность профессиональной образовательной организации, его отличие от других, функциональные особенности будущих педагогических и организационных процессов и то состояние организации, в котором она будет через стратегический промежуток времени.

Показатели организации в сравнении с критериями оценки отражают данные внутреннего и внешнего мониторинга, те проблемы, решение которых нельзя отложить. Отличие этого этапа стратегии от анализа внутренней среды состоит в том, что такая работа носит опережающий характер и направлена на выявление недостатков, выполнение предписаний учредителя по их устранению.

Показатели анализа внешней среды описывают состояние организации относительно рынка образовательных услуг и те политические, экономические, технологические и социальные факторы, которые влияют на образовательную организацию. К этим показателям относят общие тренды образования в России.

Показатели многофакторного анализа внутренней среды отражают сильные и слабые стороны образовательной организации. Процесс их выявления вызван необходимостью понимания того какие ресурсы не задействованы, в чем организация добилась успехов и где потерпела поражение.

Показатели стратегии - это данные необходимые для формирования долгосрочного развития. Большой объем работы по проведению SWOT и SPACE-анализа окупится четким пониманием того, что нужно делать, какие действия предпринимать. Только научное прогнозирование действий способно обосновать полноценную стратегию.

Показатели целей, ресурсов и временных приоритетов - это показатели стратегического планирования. Они отвечают на вопросы: каких целей необходимо достигнуть, какие действия предпринять, какие ресурсы для этого имеются или обещаны, в какие сроки нужно выполнить предусмотренные действия.

Среди основных показателей образовательной организации, отражающих ее организационную эффективность, необходимо назвать следующие:

• 1 Аккредитационно-лицензионные показатели, то есть соответствие типу и виду образовательной организации среднего профессионального образования, степень выполнения государственного задания и выполнения контрольных цифр приема.
• 2 Показатели качества образования.
• 3 Показатели трудоустройства выпускников.

В таблице 5.2 представлена форма изучения показателей выполнения контрольных цифр приема, в расшифровке по годам.

Таблица 5.2

Показатели приема, в расшифровке по годам _

Такой анализ позволит отследить динамику приема по различным показателям и разным группам абитуриентов. Определить, что изменилось за последние 3-5 лет в сфере приема абитуриентов, проследить тенденции и увидеть ясную картину спроса на предлагаемые специальности.

Качество образования - важнейший показатель успеха и важнейшая, системообразующая задача и направление деятельности системы управления образовательной организацией.

Под качеством образования понимается совокупность существенных свойств и характеристик результатов образования, способных удовлетворить потребности выпускников, общества, работодателей.

Основным показателем качества работы профессиональной образовательной организации является трудоустройство выпускников и их последующая профессиональная ориентация.

Установление показателей стратегии не является линейным процессом. Чтобы наметить какие показатели являются наиболее важными, нужно рассмотреть их весомость в смысле отслеживания тех процессов, которые действительно являются значимыми и преобразующими.

Рассмотрим показатели государственной аккредитации образовательных организаций среднего профессионального образования, определенные Приказом Минобразования РФ от 06-04-98 № 875 «О государственной аккредитации и аттестации образовательных организаций» и соотнесем их с теми стратегическими целями, которые могут быть поставлены в профессиональной образовательной организации (таблица 5.3).

Таблица 5.3

Показатели и стратегические цели образовательной организации

Показатели	Стратегические цели
Показатель 1. Структура подготовки кадров по основным профессиональным образовательным программам среднего профессионального образования.	Соответствие структуры подготовки кадров типу и виду образовательной организации.
Показатель 2. Профессиональные образовательные программы образовательной организации по специальностям СПО.	Соблюдение требований ФГОС в процессе обучения.
Показатель 3. Качество подготовки выпускников.	Высокое качество подготовки выпускников, подтвержденное работодателями.
Показатель 4. Информационное и техническое обеспечение образовательного процесса.	Информационное и техническое обеспечение не ниже показателей прошлых лет.
Показатель 5. Состав педагогических кадров.	Достижение стабильности коллектива, высокой квалификации преподавателей, привлечение совместителей из числа работающих специалистов профильной сферы.
Показатель 6. Учебно-методическая, научно - методическая и опытноэкспериментальная работа.	Высокое качество учебнометодической, научно-методической и опытно-экспериментальной работы, подтвержденное заключениями внешних экспертов.
Показатель 7. Дополнительное профессиональное образование, реализуемое в образовательных организациях СПО.	Активизация деятельности по развитию системы дополнительного образования, отвечающего требованиям рынка образовательных услуг.
Показатель 8. Профориентационная работа и отбор абитуриентов.	Разнообразные формы профориентационной работы среди студентов и абитуриентов.
Показатель 9. Востребованность и трудоустройство выпускников.	Полная занятость выпускников на рынке труда в соответствие с полученной специальностью или профессией.

Критерии и показатели организационной эффективности образовательной организации включают следующие группы: продуктивность, качество, результативность, удовлетворенность, конкурентность (конкурентоспособность), развитие (рисунок 5.2).

Рассмотрим показатели эффективности, определяемые научными подходами к оценке эффективности стратегического управления, с точки зрения исследователей управления.

• 1 Для обеспечения результативности стратегического управления особое внимание уделяют нововведениям, качеству, конкурентоспособности, уровню обслуживания потребителей.
• 2 Целевой подход подчеркивает роль достижения цели как критерия эффективности организации. Успешность достижения стратегических целей и решения задач показывает успешность функционирования организации, то есть ее эффективность.
• 3 Системный подход. Акцент делается на внешней среде организации и балансе между элементами системы управления: входом, трансформацией и выходом. Эффективность управления отражает адаптацию изучаемой системы к условиям системы более высокого уровня, частью которого она является (отрасль в целом).
• 4 Синергетический подход подчеркивает роль эффекта от соединения субстратегий. Субстратегии организации соответствующие друг другу, дополняющие одна другую и находящиеся в гармонии по отношению к отрезкам времени, на которые эти субстратегии запланированы. Взаимосвязь субстратегий дает умножение усилий в ходе реализации общей стратегии.
• 5 З.П. Румянцева выделяет подход к оценке и измерению эффективности управления с точки зрения базовых моделей организации (механистическая, ориентированная на человеческие ресурсы, системная, баланса интересов) /49/.
• 6 Подход с точки зрения организационной эффективности. Оцениваются методы, применяемые в организации, процессы, условия функционирования и достижения системы качества образования, подчеркнута роль организационной структуры, раскрывается определяющее значение организационной культуры и морально-психологического климата в достижении эффективности.
• 7 Объективный подход. Измерение эффективности стратегии как результата и сущности субъективно-объективного процесса функции организации, который выражается в создании, формировании, специализации (по различным функциональным областям, например, материальная база), применении и развитии потенциала постановки и достижения стратегических целей.
• 8 Виолентный подход. Оцениваются и намечаются низкие издержки, хорошее качество образовательных услуг, широкая диверсификация специальностей, большой перечень специальностей дополнительного образования.

Рисунок 5.2 - Критерии и показатели организационной эффективности

Стратегическое управление сопровождается последовательным формированием информационной, культурной, экономической, правовой систем, что выражается, в конечном итоге, в новой, более рациональной организационной эффективности профессиональной образовательной организации.

Наше исследование основано на предположении, что теория должна вводить обязательные элементы результативности стратегических решений. Цель предложенного исследования заключается в рассмотрении преемственно-позиционированного подхода к составу стратегического управления в образовательной организации, в определении расширенного понятия организационной эффективности.

Для того чтобы достичь поставленной цели, рассмотрим понятие валидности и его значение для организационных исследований. Затем покажем преимущества преемственно-позиционированного подхода, как в рамках научного познания, так и с точки зрения стратегического управления. И, наконец, предложим некоторые рекомендации для оценки результатов стратегического управления.

9. Виды стратегий диверсификации и условия их применения

10. Виды финансовых стратегий и особенности их применения

11. Внешнеэкономические стратегии в торговле: сущность, значение, особенности реализации

12. Выбор миссии организации и ее роль в формировании стратегии бизнеса

13. Дерево целей: сущность и порядок разработки.

14. Достоинства и ограничения использования матричных методов портфельного анализа.

15. Контроль за реализацией стратегии.

17. Концепция обоснования стратегии организации.

18. Концепция страт. Единиц бизнеса и ее знач. В науке страт. Управления

3 Группы объектов страт.Управления, соотв. Указанным стадиям:

19. Кризисный бизнес-реинжиниринг.

20. Критерии эффективности стратегии бизнеса.

21. Матрица Маккинси и матрица «возможность-уязвимость»: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

22. Матрицы Рост-рост, Рост-доля рынка: сущность, различия и особенности построения.

23.Матрицы возможностей и угроз, порядок их составления и использования при выработке стратегии бизнеса.

24. Направления развития теории стратегического управления бизнесом.

25. Основные направления эффективного использования корпоративной стратегии.

26. Основные принципы осуществления эффективных слияний и приобретений.

27. Особенности реализации экономической стратегии субъектами малого бизнеса (мб)

28. Особенности формирования ценовых стратегий в торговле

29. Относительная доля рынка, методика оценки и значение для оценки привлекательности бизнес-сегмента

30. Оценка альтернативных вариантов стратегий. Выбор стратегии

31. Принципы формирования стратегии организации. Стили стратегического управления.

32. Разработка стратегии диверсифицированной компании

33. Ресурсный анализ и анализ кривой опыта: сущность, значение, особенности проведения.

34. Система государственной поддержки малых предприятий в рб и возможности её исп-ия в стратегии развития субъектов малого бизнеса.

35. Слияния и поглощения как способы реализации стратегии развития

36. Способы реализации антикризисных стратегий (ас).

37. Способы реализации внешнеэкономической стратегии.

38. Сравнительная оценка методов портфельного анализа страт-ой позиции организ.

39. Сравнительная оценка эффективности и условий применения альтернативных внешнеэкономических стратегий.

40. Стратегии внутреннего и внешнего роста организации

41. Стратегии концентрированного и интегрированного роста

42. Стратегии сокращения: сущность, особенности реализации

43. Стратегические альтернативы в сфере малого бизнеса

2)Венчурный бизнес и получение венчурного финансирования

3)Кластерная организация бизнеса

44.Стратегический альянс: сущность, виды, значение

45.Стратегические карты и методика их построения

46. Стратегические преимущества и недостатки малых предприятий.

47 Стратегический анализ ближайшего внешнего окружения организации. Анализ уровня конкуренции на рынке для целей стратегического планирования.

48. Стратегический анализ сильных и слабых сторон деятельности организации на рынке (swot-анализ).

49. Стратегический план предприятия и его составляющие.

50. Стратегия развития бизнеса: сущность и значение

51. Стратегия сокращения расходов организации и особенности ее реализации в торговле.

52. Сущность бенчмаркинга и его значение в разработке стратегии бизнеса

4.Сбор информации о выбранных компаниях.

6.Разработка программы действий.

7.Мониторинг и оценка результатов.

53. Сущность и значение антикризисных стратегий.

54. Сущность и значение внешнеэкономической стратегии организации.

55. Сущность и значение корпоративной стратегии.

56. Сущность и принципы разработки системы сбалансированных показателей.

57. Сущность, значение, классификации ценовых стратегий.

58. Факторы, определяющие выбор антикризисной стратегии.

59. Факторы, определяющие выбор внешнеэкономической стратегии.

60. Функции стратегического управления.

61. Характеристика объектов стратегического управления. Виды стратегий, их классификация и характеристика.

62. Цели стратегии бизнеса: сущность, особенности, виды и принципы их определения

63. Цепочка ценностей и проблемное поле: сущность, значение, особенности построения

64. Этапы формирования стратегии бизнеса

20. Критерии эффективности стратегии бизнеса.

Для количественного измерения целей и оценки деят. компании вводятся критерии эффективности . Показатели эффективности могут измерять разные аспекты деятельности и могут быть выражены в разных единицах (рубли, часы, натуральные формы, коэффициенты).

Они могут исп. как для оценки деят. всей торг. орг., так и для изучения эффективности отдельных бизнем-процессов.

Можно выделить три основных направления использования критериев эффективности :

1. увязка стратегических решений с оперативным управлением и сравнение альтернатив;

2. оценка эффективности отдельных решений во времени;

3. выявление и устранение операций, неудовлетворительных с т. з. соотношения эффективность-затраты.

Выбор критериев эффективности является стратегически значимой задачей, от этого во многом зависит успех самой организации. При выборе критериев необходимо выбирать приоритеты, с целью оценки ситуации, в случае, если одни показатели выполнены, а другие нет.

Критерии эффективности должны увязываться со временем, сроками и соответственными группами, которые ответственны за достижение тех или иных показателей.

Выделяют следующие виды показателей, учитываемых в стратегии :

1. показатели соответствия стандартам или нормативам (качество, доля отеч. продукции в ассортименте, показатель ликвидности и др.);

2. показатели, характеризующие соответствие деловых процессов и бизнес-операций целям компании (фокусируются на отдельных процессах и операциях, как правило, эффективность оценивается как факт достижения цели);

3. показатели времени процессов, измеряются в сроках, днях, часах и т.д.;

4. показатели стоимости процесса (такие критерии связаны с изменением и расходованием ресурсов и в практике наиболее распространенные);

К критериям эффективности предъявляются некоторые требования:

Связь со стратегией. В этом случае компания сознательно отказывается от критериев эффективности, не связанных со стратегией развития;

Показатели эффективности не должны предполагать двойного толкования;

Критерии эффективности должны верно отражать условия работы компании и ее возможности.

Показатели эффективности не должны быть противоречивы и должны быть сбалансированными (не допускается улучшение одного за счет ухудшения другого).

21. Матрица Маккинси и матрица «возможность-уязвимость»: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса.

Матрица «возможность-уязвимость» . Гипотезой, на которой построена матрица, является кривая опыта. Она не показывает реальной ситуации. По оси У отражается рентабельность капитала (предпочтительно), но в компаниях, работающих в одной или смежных отраслях возможно использовать и показатель рентабельности продаж. Ось Х инвертируется, используется логарифмическая шкала и отражается ОДР.

Позиции каждого подразделения размещаются в этой матрице, размер круга характеризует размер прибыли. В случае наличия сведений о конкурентах аналогичная матрица может строиться и по ним. На основании собранных данных отмечается нормальная зона – зона, в которую попадает большинство подразделений. Для такой зоны соблюдается правило, при котором увеличение ОДР приводит к увеличению рентабельности. Особенностью матрицы является то, что нормальная зона не анализируется . Зато в матрице обращают особое внимание на исключения. Выделяют зону возможностей и уязвимости.

Зона возможностей находится ниже нормальной зоны и предполагает, что подразделения, обладая существенными преимуществами над конкурентами, не получает высокой прибыли. У организации сильная рыночная позиция, не подкрепленная высокой рентабельностью. Вероятнее всего, это свидетельствует о неэффективной работе подразделения, а соответственно существует вероятность повышения эффективности и получения прибыли. В этой зоне заключаются основные резервы роста.

Условия, при которых трудно найти резервы роста:

1. если компания поддерживает низкие цены с целью вытеснения конкурентов.

2. если организация попадает под государственное регулирование.

3. если для отрасли наблюдается отрицательный эффект масштаба.

4. если организация реализует стратегию низких цен, сознательно отказываясь от высокой рентабельности в пользу объемов продаж.

Зона уязвимости , в которой подразделения, несмотря на слабые позиции на рынке, получает высокую прибыль и рентабельность. Как правило, это означает, что в перспективе рентабельность будет сокращаться.

Существуют условия, при которых попадание в зону уязвимости не влечет угрозы снижение рентабельности:

Если организация реализуется стратегию фокусирования;

Если в отрасли наблюдается отрицательный эффект масштаба;

Если у организации есть ключевые компетенции, опыт и знания, которые позволяют ей работать более эффективно, чем конкурентам, в этом случае компания должна, почему наличие таких компетенций не позволяет увеличить ОДР.

Если лидер рынка поддерживает высокие цены и карта конкуренции уже сформирована.

Если эти исключения не действуют, то организация должна разрабатывать программу действий не дожидаясь снижения показателей прибыли и рентабельности.

Матрица МакКинси. Предложена консалтинговой компанией МакКинси для компании Дженерал Электрик в к. 70-х гг.

Предполагает замещение количественно измеримых факторов матрицы БКГ на качественные показатели, что позволяет учесть большее количество факторов.

Соответственно, вместо показателя «темп прироста рынка» по оси У используется показатель «привлекательность рынка», а по оси Х – вместо «ОДР» - «конкурентный статус компании» (рыночное положение).

Каждый из этих параметров определяется как средневзвешенная оценок экспертов отдельных факторов, характеризующих эти параметры.

Для оценки привлекательности рынка используются следующие параметры :

Размер рынка (объем продаж в денежном и натуральном выражении);

Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей);

Диверсифицированность рынка;

Склонность к цикличности;

Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменению внешних факторов.

Для оценки стратегического положения используются следующие параметры :

Доля организации на рынке;

Степень участия организации в диверсификации;

Характер отношений организации с поставщиками;

Возможность воздействия на потребителей;

Наличие устойчивых конкурентных преимуществ.

Процедура построения матрицы МакКинси :

1. оценивается привлекательность отрасли для каждой СБЕ. Первоначально определяются факторы, затем им присваивают весовое значение (в сумме =1). Дается оценка каждому фактору для каждой СБЕ (по определенной шкале). Определяется средневзвешенное значение (соотв. вес * соотв. оценку и затем суммируется);

2. аналогичная работа проводится по определению стратегического положения каждой СБЕ, по результатам которой определяется средневзвешенная оценка конкурентной позиции;

3. каждая СБЕ позиционируется в матрице. По Ох – стратегическое положение (она инвертирована), по Оу – привлекательность рынка.

Особенность матрицы : попадание в ту или bye зону является субъективным.

Размер круга характеризует объем выручки. В круге выделяют сектор, характеризующий занимаемую долю рынка.

Матрица строится за ряд периодов, стрелкой отражается направление смещения во времени.

Полученные результаты интерпретируются.

Матрица имеет размерность 3x3.

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем: инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

Оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

Сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

* Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

* Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

* Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

* Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

* Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной стратегии является важнейшей составной частью процесса стратегического управления. Этот этап превращает его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс.

В настоящее время целостная система оценки стратегии отсутствует. Нет четкой теоретической и практической позиции в отношении ее принципов.

В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности стратегии компании Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2010. - С.29.:

внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей компании или с точки зрения управления внутренними ресурсами;

внешняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внешних возможностей компании;

общая эффективность - комплексная совокупность внутренней и внешней эффективности;

рыночная эффективность - насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;

целевая эффективность - отражает меру достижения целей организации.

Для оценки настоящей стратегии компании следует, прежде всего, определить, что представляет собой выбранная стратегия. Каков подход компании к ведению конкурентной борьбы - стремится ли она достичь минимальных в данной отрасли издержек производства или сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей. Другим важным моментом является определение конкурентной позиции фирмы в данной отрасли товаров и услуг - степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Следует также определить и проанализировать функциональные вспомогательные стратегии в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее. Тщательное изучение побудительных мотивов для каждого участка стратегии - каждого шага и каждого функционального подхода - также внесет ясность в раскрытие существа действующей стратегии.

Оценка эффективности стратегии проводится на трех различных уровнях - отдельного менеджера, на уровне функционального подразделения, на уровне системы управления компании в целом.

Критериями оценки эффективности менеджера являются:

потенциал менеджера - его квалификация, знания, навыки, умения, психологические черты;

труд менеджера - типовая сложность его заданий, время, затрачиваемое на выполнение типовых задач;

результаты труда менеджера во всех ракурсах: его индивидуального труда, его вклада в показатели аппарата функционального управления, в котором он работает, и, наконец, его вклада в результаты деятельности подведомственного ему объекта управления.

Оценка функциональных подразделений компании проводится по следующим четырем позициям:

оценка квалификации персонала подразделения. Эта оценка представляет собой усредненную оценку уровня квалификации менеджеров и специалистов, входящих в состав функционального органа управления;

оценка организации управленческого труда в подразделении. Здесь оцениваются формы и методы взаимодействия менеджеров подразделения с объектом управления и между собой. В рамках этой процедуры анализируется и оценивается целесообразность штатного расписания, распределения служебных обязанностей в подразделении, а также документооборот подразделения;

оценка технологии управления. Рассматриваются современность и эффективность применяемых в управлении методик, использование технических средств и компьютерных технологий в процессе управления;

оценка результативности управленческой деятельности. Эта оценка производится с учетом конкретных задач, стоящих перед данным функциональным подразделением.

Оценка на уровне управления компании в целом отражается в большом наборе показателей, применяемых для характеристики его деятельности. К этим показателям относятся:

коэффициенты, отражающие положение компании на рынке;

коэффициенты, характеризующие эффективность использования персонала предприятия;

коэффициенты, характеризующие финансовое состояние компании;

показатели, характеризующие инвестиционную привлекательность стратегических решений.