ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИЧИН НЕЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ КОМАНДЫ МАГАЗИНА «ВИКТОРИЯ - 9»

Проблемы, возникающие в работе персонала

Первой и наиболее трепещущей темой в обсуждении проблематики работы персонала является мотивация.

Связанно это с тем, что в магазине платят мало и в организации работают в основном женщины в возрасте от 36 до 45 или молодые специалисты (юноши и девушки) в возрасте от 18 до 24лет. И особенность их мотивации это очень важная составляющая часть оптимизации работы персонала, так как от этого зависят результаты работы.

Особенность заключается в том, что для каждой категории сотрудников нужна своя система мотивации. Чтобы её разработать и внедрить, необходимо понимать, как образуются мотивы у людей, на примере одной из теорий.

"Синтезированная Теория"

(применяется на практике в работающей организации).

Для простоты восприятия мотивацию можно разложить на пять групп:

Поощрение (сделай и получишь…) - премии, подарки, отгулы.

Наказание (если не сделаешь, то …) - угроза, штраф, увольнение.

Убеждение (надо сделать потому, что…) - показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения.

Закон (надо делать, так как это положено…) - инструкции, приказы, правила.

Пример (делай как я …) - так принято, полезно, модно.

Простота этой теории очевидна из практики её применения, а эффективность её использования позволяет сделать заключение.

Проблема психологического климата состоит в том, что в коллективе есть люди разного психологического типа, характера и энергетического потенциала. И всем им приходиться взаимодействовать друг с другом на протяжении всего рабочего дня, а это в свою очередь сказывается на их настроении, удовлетворенности, стрессоустойчивости и самочувствии.

Опасность состоит в том, что в коллективе могут оказаться люди психологически несовместимые, а это приводит к постоянным конфликтам, нервным срывам, истерикам, что в свою очередь сказывается на результатах работы сотрудников.

В решении данной задачи руководителю должен помогать кадровик /менеджер по персоналу. Он должен умело подобрать персонал для работы, но как показывает практика выбирать особо не приходиться между претендентами, и берут всех, кто идет на эту работу.

Для избегания плохого психологического климата в организации руководителю стоит сделать ряд мероприятий, которые оградят его от этого бедствия и заключаются они в следующем:

Провести анкетирование и тестирование, с целью узнать предрасположенность сотрудников к видам работы, конфликтам, самостоятельности, лидерству, стрессам, общению и активности;

Распределить персонал в рабочие группы, подобрав под определенные задачи, соответствующих людей и совместимых друг с другом;

Провести среди получившихся групп тренинг "Формирование команды";

Дополнительно, некоторые руководители вводят в свой штат психолога, который консультирует сотрудников по возникающим у них трудностям в общении с коллегами и клиентами.

Подводя итог вышесказанного, хотелось бы особо подчеркнуть значимость объединения сотрудников в "кружки"/ рабочие группы, так как это помогает руководителю управлять коллективов в целом через его взаимодействие с неформальными лидерами, возглавляющие эти группы.

Главной задачей проблемы взаимоотношений, которую приходится решать руководителю, возглавившему организацию, является налаживание эффективной коммуникации между сотрудниками организации. Сложность в решении этого вопроса состоит в том, что в организации представлены разные возрастные и половые категории сотрудников. Эти категории отличаются культурой воспитания, своей идентичностью восприятия в социуме, системой ценностей и убеждений.

Для решения этой проблемы на вооружении менеджера имеется несколько инструментов - это формирование корпоративной культуры и командообразование, которые включают в себя следующее:

Командообразование

Совместное проведение отдыха и досуга

Совместное празднование знаменательных дат и дней рождений

Совместное обучение

Совместное прохождение тренинга "Формирование команды" (пример программы тренинга приведен в приложении).

Корпоративная культура складывается из таких компонентов как:

Одежда сотрудников

Обмен информацией между сотрудниками

Правила взаимодействия и общения в коллективе

Правила общения и взаимодействия с клиентом

Соблюдение принятой коллективом системы ценностей и убеждений

Основываясь на знании составных корпоративной культуры и командообразования приведенных выше, руководитель должен сформировать корпоративные правила, которые помогут ему в решении проблемы взаимоотношений в коллективе. Пример корпоративных правил, которые помогают формировать корпоративную культуру и команду, приведен в приложении.

Лучшим, на мой взгляд, решением для руководителя, столкнувшегося с проблемами, сопровождающие оптимизацию работы персонала будет воспользоваться опытом своих коллег из других подобных организаций, например, воспользовавшись советами, данными в этой работе.

Выявление проблемы

В ходе проведения анкетирования и беседы с работниками магазина была выявлена проблема в области управления, а именно неэффективная работа управленческой команды. Было опрошено два работника из аппарата управленцев и пять из производственного персонала. В ходе беседы оказалось, что лишь один работник из аппарата управленцев и 3 работника из промышленного персонала признали существование данной проблемы. В отличие от опроса, анкетирование дало более точные данные: из десяти респондентов (из них 2 работника принадлежат к АУ) восемь указали на неэффективную работу управляющей команды. Эта проблема связана с тем, что большинство сотрудников предприятия давно не посещало курсов по повышению квалификации и среди них работают люди с разными психотипами. (см. бланк анкеты в приложении)

Рекомендации и предложения по совершенствованию эффективности команды

Чтобы в командах протекали эффективные процессы, и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или менеджер может воспользоваться следующими техниками:

Эффективная коммуникация и адресация своих усилий всей группе.

Демонстрация упомянутого при помощи зрительного контакта со всеми членами.

Способность быть хорошим слушателем и прислушиваться к каждому выступающему. Демонстрация этого через активное слушание -- взгляд, направленный на собеседника, поддержание зрительного контакта, отражение.

Оценка в равной мере всех членов группы и их вклада в работу. Демонстрация этого, признавая и приветствуя вклад каждого человека.

Готовность разделить с членами группы лидерство и влияние. Демонстрация этого, побуждая, к примеру, всех членов группы с особыми знаниями дать свои указания.

Принятие решений на основе консенсуса -- например, поручая группе определить критерии для подбора состава подгрупп или синдикатов.

Гибкость и открытость для альтернативных идей и взглядов. Демонстрация этого путем, например, согласования содержания и методов вне строгой привязанности к запланированной программе.

Открытость и честность. Демонстрация этого при помощи, например, раскрытия своих чувств и личных сомнений.

Развитие в себе аутентичного поведения в группе и по отношению к ней.

Я планировала начать серию статей о повышении ответственности ваших подчиненных. А кто-то из читателей, возможно, заинтересуется развитием собственной ответственности. Однако в последний момент я решила сделать «врезку» про увольнение работника по инициативе работодателя. Неожиданно, зато оправдано с точки зрения ресурсов. Ну, зачем, спрашивается, тратить силы и время на развитие сотрудника, если давно уже хочется с ним расстаться? Тем более что я сама на днях не без труда рассталась с сотрудником, который долгое время не давал необходимых результатов.

Итак, в данной статье речь пойдет о высшей степени управленческой ответственности – об увольнении неэффективного сотрудника.

Увольнение работника по инициативе работодателя — как это делается?

Как правило, руководитель достаточно много времени тратит на попытки улучшить ситуацию, в которой ранее исполнительный и трудолюбивый работник перестает соответствовать произошедшим в компании или подразделении изменениям. Мы не сразу замечаем, что кто-то из подчиненных не вписывается в новые правила, не хочет больше «стараться», «изображает бурную деятельность», а то и просто саботирует поставленные задачи и создает в отделе напряженную ситуацию. Принять решение об увольнении неэффективного работника всегда очень сложно, особенно если вы относитесь к категории руководителей, которые ценят кадровый ресурс, обладают высокой степенью ответственности и в первую очередь видят свои собственные управленческие недоработки. Но рано или поздно наступает момент, когда терпеть уже нет сил. Что же можно и нужно делать в таком случае? Об этом по порядку.

Во-первых, вы должны убедиться в том, что действительно сделали все возможное для исправления ситуации в сторону улучшения: четко и конкретно ставили задачи, помогали справляться с трудностями, информировали работника о происходящих в компании изменениях, давали справедливую обратную связь о его успехах и недоработках. Если вы поступали именно так, а результаты сотрудника не улучшались, и вам приходилось все чаще переделывать его работу, значит, настало время действовать более решительно. Увольнение работника по инициативе работодателя — это единственное решение в данной ситуации.

Увольнение неэффективного сотрудника — основные шаги

Далее необходимо предпринять действия для сбора доказательств неэффективности работника. Это могут быть любые организационные или административные документы, в которых четко видно отсутствие либо результата, либо действий по их достижениям: служебные записки с жалобами на данного сотрудника, аналитика снижения динамики продаж или даже электронная версия контроля за временем прохождения через проходную. Мне, например, хватило распечаток телефонных звонков, где явно прослеживалась тенденция к снижению результативности. Наиболее объективным и точным инструментом сбора доказательств является проведение независимой экспертизы о компетентности работника и его соответствии занимаемой должности: аттестация или . В таком случае у руководителя появляется аргументированное обоснование для проведения процедуры увольнения работника по инициативе работодателя, которое поможет справиться с эмоциональной привязанностью. Не секрет, что часто руководители «жалеют» сотрудника, который при увольнении неэффективного сотрудника лишится привычного заработка, или чувствуют признательность к работнику за то, что некоторое время назад он проявлял необходимую лояльность или поддержал руководителя в трудной ситуации. Отчеты по итогам оценки помогут руководителю настроиться на отношения «ничего личного, только бизнес».

Обозначайте в разговоре с сотрудником свое неудовольствие от его работы, но не шантажируйте увольнением работника по инициативе работодателя. К моменту, когда вы запланируете расставание, сотрудник должен прийти к пониманию, что вы не довольны его работой. Однако если вы будете грозить увольнением неэффективного сотрудника, он может юридически, технически и морально подготовиться к этому и помешать вам осуществить принятое решение. На практике многие руководители излишне эмоционально демонстрируют свое неудовлетворение как раз в надежде на то, что подчиненный устанет от постоянных придирок и решит уйти самостоятельно. К сожалению, это не действует в отношении наиболее безответственных и инертных работников, которые предпочитают терпеть неудобные для себя эмоциональные всплески начальства, вместо того чтобы начать поиск новой работы и попробовать изменить свою профессиональную карьеру. Особенно часто такие ситуации возникают с людьми пенсионного и предпенсионного возраста.

Следующим шагом должна быть юридическая консультация с экспертом по кадровым вопросам. Вам необходимо четко понимать, какие действия соответствуют, а какие противоречат Трудовому законодательству. Четкое понимание рисков и возможностей даст необходимую уверенность при проведении процедуры увольнения работника по инициативе работодателя. К моему сожалению, в этих вопросах я не могу дать конкретных рекомендаций. Но однажды один грамотный юрист дал мне отличный совет: работник никогда не сможет доказать в суде, что заявление по собственному желанию было написано им по принуждению. Этим приемом я пользовалась неоднократно, помогая своим клиентам расставаться с неэффективными сотрудниками.

Но вот и настал момент, когда необходимо раскрыть карты: документы собраны, оценка проведена, руководитель морально и юридически подготовлен к разговору с сотрудником, заявка на открытие вакансии подана в отдел подбора. Можно начинать увольнение неэффективного сотрудника.

Вы должны определиться с местом и временем для разговора с сотрудником, что имеет большое значение. По выбору места рекомендация одна – это должен быть ваш кабинет. Таким образом вы обеспечите себе моральное и административное превосходство. Время для разговора я советую выбрать ближе к концу рабочего дня, чтобы разволновавшийся работник не оказывал влияния ни на вашу рабочую деятельность, ни на работу своих коллег. Выбирайте такое время, когда можно будет отключить телефон и не ожидать никаких визитов. Хорошо если рядом с вами будет еще один авторитетный коллега, которому вы доверяете, и который поддерживает ваше решение. Это может быть вышестоящий руководитель (тогда и разговор можно провести в его кабинете), юрист из отдела кадров или независимый консультант. Увольнение работника по инициативе работодателя — это комплексное мероприятие, соответственно, и подходить к нему лучше комплексно.

Увольнение работника по инициативе работодателя — пример

Пригласите сотрудника зайти в ваш кабинет. Не объясняйте зачем. Просто: «Зайди». Постарайтесь быть эмоционально нейтральным: ни волнения, ни суеты, ни мнимой любезности быть не должно. Попросите его присесть и сразу берите быка за рога. Положите перед сотрудником чистый лист бумаги и ручку.

• Егор, я прошу Вас написать заявление об уходе по собственному желанию.
• Я давно недовольна Вашей работой и сейчас прошу Вас написать заявление по собственному желанию.
• Но почему?
• Служебная записка от Главного инженера с описанием Вашей грубости по отношению к нему явилась последней каплей. Я хочу расстаться по-хорошему, поэтому прошу Вас написать заявление.
• Но ведь я Вам объяснял, почему это произошло. Там были объективные причины!!!
• Егор, я приняла решение и больше не хочу выслушивать Ваши комментарии, поэтому прошу Вас написать заявление.
• Можно я выйду покурить? Вернусь и напишу.
• Напишите и идите курить сколько хотите.
• Я хочу подумать.
• Здесь нечего думать, я уже приняла решение. Доказательства Вашей неэффективности у меня в отчетах. Прошу Вас написать заявление.

Этот метод называется «Заезженная пластинка». Вы повторяете свои требования, практически не вступая в диалог с собеседником. Важно не отпускать работника из кабинета, пока он не напишет. Для него это шоковая ситуация, к которой он не готов. Под воздействием этих чувств он в 90 случаях из 100 напишет требуемую бумагу. Здесь действует известный психологический прием, когда человек, находящийся в подчинении, не решается встать из-за стола, пока начальник не разрешит. Хотя и имеет на это полное право. Но если предоставить ему тайм-аут, он может сделать один звонок для получения либо юридической, либо эмоциональной поддержки, и тогда вам придется действовать по процедуре увольнения работника по инициативе работодателя.

Да, я знаю, что это моральное давление. И я знаю, что это некорректно с точки зрения этики. Да, это тяжело эмоционально. Однако зачастую просто нет другого выхода с точки зрения бизнеса.

• Когда работодатель платит 20 рублей за работу, которая стоит 10 – это тоже аморально, я считаю.
• Когда неэффективный сотрудник расхолаживает работу всего подразделения – это аморально.
• А руководитель, который допускает такую ситуацию – поступает безответственно! Предлагаю подумать о том, что данному работнику вы приносите неоценимую пользу, помогая ему стать более эффективным. В другой компании.

Сделали нас менее стрессоустойчивыми

Ритм жизни в современном мегаполисе, безусловно, накладывает свои отпечатки. Мы вечно куда-то спешим, не успеваем, опаздываем, нервничаем и переживаем, когда что-то идет не по плану. Казалось бы, развитие технологий должно было существенно облегчить нам жизнь, что мы станем куда более эффективнее как на работе, так и в личной жизни. Однако этого не случилось.

Современные технологии, на мой взгляд, сделали нас ленивыми и менее стрессоустойчивыми. В связи с этим падает и наша эффективность.

Другим важным моментом является то, что сегодня многие компании работают на развитие технологических инноваций и сокращение сотрудников. В результате работа и обязанности, которые ранее выполняли двое людей, теперь ложатся на плечи одного. И это очень сильно влияет на эффективность. Сплошь и рядом встречаются ситуации, когда сотрудник получает обязанности своего коллеги без какого-либо предварительного объяснения и подготовки.

В погоне за карьерой, повышением доходов, из-за страха разочаровать начальство человек не решается отказаться от лишней нагрузки. Возможно, компания и сам сотрудник и выиграют от этого в данный момент, но в дальнейшем это вызовет падение эффективности и неудовлетворенность работника самим с собой.

Почему переработки - это плохо

Работа по 8-10, а иногда и по 12-14 часов не приводит к увеличению эффективности сотрудника. В моей практике я встречала разные типы людей: одни спали по 5 часов, а работали по 12, другие - спали по 8 часов и работали по 6. Как думаете, кто был более эффективным? С уверенностью могу сказать, что эффективность не имеет отношения к количеству часов, которые вы тратите на работу. Она напрямую связана с тем, КАК вы работаете.

После рабочего дня, например, в дороге вы продолжаете проверять почту и по рабочим вопросам, а дома строите рабочие планы на следующий день, воспроизводите в голове варианты встреч, задач и возможных решений. И утром - снова за работу.

Все это не делает вас высокоэффективным, а, напротив, приводит к выгоранию. В какой-то момент в потоке рабочих мыслей, вопросов, проблем и несовпадения планов вам захочется все бросить и пустить на самотек. Еще вчера человек был лучшим сотрудником, а сегодня, достигнув точки кипения, бросил работу и отличные перспективы, а компания потеряла ценные кадры.

Что уже делают компании для решения проблемы

Жизнь в большом городе - это недостаток энергии, времени и концентрации. Это и есть причина выгорания. Компании заботятся о физическом здоровье сотрудников, не понимая, что выгорание и снижение эффективности - это намного больше, чем просто следствие физического состояния. По данным Национального альянса по психическим заболеваниям, примерно 1 из 5 взрослых (или 43,8 миллиона) в 2017 году наблюдал у себя симптомы психических заболеваний.

Множество компаний в мире начали внедрять программы помощи сотрудникам Employee Assistance Program (EAP) в качестве средства для улучшения психического здоровья и, следовательно, повышения эффективности их работы. Такие программы стали очень популярны, особенно в Северной Америке.

Они включают:

• Реагирование на кризисные ситуации
• Стандартизированные процессы консультирования
• Регулярные аудиты состояния сотрудников

В зависимости от предпочтений сотрудников программы имеют различные способы консультирования (лично, онлайн, по телефону, смартфону или в текстовом варианте) для обеспечения удобства доступа, а также круглосуточную поддержку по горячей линии.

Квалифицированные консультанты всегда доступны и готовы помочь повысить концентрацию и эффективность. EAP могут отличаться в зависимости от групп сотрудников, например, топ-менеджеры, женщины, высшее руководство.

Как повысить свою эффективность

Конечно, в первую очередь необходим анализ происходящего и наличие корпоративной культуры, которая поддерживает подобные процессы в компании. Однако существуют и небольшие простые шаги, соблюдение которых отдельно взятым сотрудником способно сработать на профилактику выгорания и ежедневное повышение эффективности:

Шаг 1. Выработка полезных привычек перед началом рабочего дня

Как говорится, как начнешь день, так его и проведешь. Обратите внимание на то, как организовано ваше начало дня. Автор книги «Магия утра» Хэм Элорд о том, что первый час определяет ваш успех. Отведите себе 5 минут тишины для визуализации, размышления и подготовки мыслей к новому дню. Затем - 5 минут для аффирмации (это позитивное утверждение для улучшения любой области жизни). Уделите 15-20 минут физическим упражнениям или чтению.

Пример. С такой ситуацией столкнулись два моих клиента. Утро, как и у многих, у них начиналось очень хаотично, без четкого понимания, за что браться, что сделать в первую очередь. Иногда они просто вставали, быстро собирались, даже не успев до конца проснуться, и выбегали на работу. Утро «на бегу» перетекало в такой же рабочий день, что приводило к постоянному стрессу.

Объединив усилия, мы вместе изменили подход к утренним привычкам, можно даже сказать, что выработали их практически с нуля. И через 2 месяца оба они заметили позитивные изменения - уменьшение , чувство спокойствия, повышение эффективности и концентрации в течение дня.

Шаг 2. Грамотная организация рабочего пространства

На вашем рабочем столе должно быть минимум предметов, которые могут отвлечь от процесса. Если вы 5 минут ищете что-то на столе или в компьютере, это уже понижает вашу эффективность и концентрацию.

Пример. Так было у меня, пока я не взяла паузу и не разобрала рабочий стол. Сейчас, не думая, я могу найти любую необходимую информацию. Интересно, что раз в месяц я делаю то же самое дома. Это помогает не отвлекаться на мелочи, снижает риск нервных срывов и переживаний от того, что вы не можете что-то найти у себя под рукой.

Шаг 3. Медитация

Пока я не начала заниматься медитацией сама, то не понимала, какой эффект она вообще может оказать на мое состояние. Я стала реагировать на все спокойнее, и моя концентрация повысились в течение для. Да, для человека, привыкшего к современному темпу жизни, медитация дается нелегко. Но, начав, вы многого добьетесь.

Совет. Для многих она кажется чем-то бесполезным – сидишь, ничего не делаешь, не думаешь, что за пустая трата времени. Но на деле наш мозг каждый день работает с сумасшедшей скоростью, столько всего надо сделать и запомнить. В какой-то момент ему просто необходимо спокойствие. Медитация поможет вам контролировать свои мысли, чтобы они не контролировали вашу жизнь. Если вы испытываете чувство стресса или неудовлетворенность в своих достижениях, медитация может стать первым шагом к решению проблемы.

Шаг 4. Получение обратной связи от руководителя

Этот пункт во многом зависит от культуры компании в целом, чем от сотрудника. При более открытом формате взаимодействия и наличии обратной связи в регулярном порядке работник чувствует себя нужным и более четко видит свою роль в компании.

Пример. В одной из компаний я выступала консультантом по внедрению системы управления эффективностью, и одним из самых больших пробелов была обратная связь от руководителей. Сотрудники не понимали, что они делают правильно, а что в себе и своей работе могут улучшить.

После обучения и внедрения системы обратной связи заметно выросло понимание между руководством и подчиненными, задачи стали более прозрачны, а результаты работы понятны обеим сторонам. Повысилась вовлеченность сотрудников, а вопросы и задачи стали решаться эффективнее.

Шаг 5. Перерывы в работе

И я не имею в виду перерыв на обед. Не бойтесь в течение рабочего дня выделить время на то, чтобы посмотреть на себя и свои планы со стороны. Отложите текущие дела, подумайте, в правильном ли направлении вы двигаетесь, грамотно ли организовано ваше время. Посмотрите ролики, почитайте книги или статьи, напрямую не связанные с вашей деятельностью. Это поможет вам посмотреть на привычные вещи в новом ключе, найти лучшие решения и оптимизировать работу.

Пример. В разговоре с одним партнером мне было интересно услышать, что он выработал привычку делать перерывы в работе, но проводит он их в социальных сетях. Желание быть постоянно на связи и быть в курсе всего не дает отвлечься. В данном случае перерыв не приносит пользы, социальные сети только уменьшают вашу эффективность.

Между эффективностью и работой на износ очень тонкая грань. Важно смотреть на себя со стороны, стремиться организовывать свое время, пространство и мысли. А компании, которые понимают, что персонал - это то конкурентное преимущество, которое не стоит терять, определенно выигрывают.

Коммуникация может быть как намеренной, так и не?намеренной, эффективной и неэффе ктивной. Требуется ли пробел после частиц "НЕ"?

В данном случае лучше писать слитно: как намеренной, так и ненамеренной.

	Вопрос № 284085

Верна ли пунктуация? Снижение уровня профессиональных навыков служащих, как следствие, неэффе ктивный менеджмент повлекут за собой еще большее снижение удовлетворенности населения деятельностью органов местного самоуправления.

Ответ справочной службы русского языка

Между однородными членами необходимо добавить союз и: Снижение уровня профессиональных навыков служащих и, как следствие, неэффе ктивный менеджмент повлекут за собой еще большее снижение удовлетворенности населения деятельностью органов местного самоуправления.

	Вопрос № 281743

Добрый день! Слитно или раздельно в таком случае пишется "не" и какой частью речи является "эффективный"? Заранее спасибо!
Антибиотики. Не эффективны при гриппе и простуде.

Ответ справочной службы русского языка

Эффективный – прилагательное. Возможно слитное написание и раздельное: неэффе ктивны и не эффективны. При раздельном написании подчеркивается отрицание.

	Вопрос № 280344

Здравствуйте? А какого рода даты?) можно ли сказать, к примеру, "Неэффе ктивное" 31 декабря? Если можно, ответьте побыстрее, пожалуйста! С наступающими!

Ответ справочной службы русского языка

В сочетании 31 декабря легко восстановить пропущенные слова: тридцать первое (число) (месяца) декабря. Поэтому – средний род (по слову число ): неэффе ктивное 31 декабря.

	Вопрос № 279093

Добрый день. Нужна запятая в скобках?
Неэффе ктивные фразы, а также отключенные за низкий CTR() уточняются системой.

Ответ справочной службы русского языка

Лучше: Неэффе ктивные и отключенные из-за низкого CTR фразы уточняются системой.

	Вопрос № 271482

Здравствуйте!
Какой из приведенных вариантов является корректным?

Вариант 1. Часто мы предпринимаем столько разных, но не эффективных действий, когда достаточно лишь одно

Вариант 2. Часто мы предпринимаем столько разных, но не эффективных действий, когда достаточно лишь одного

Ответ справочной службы русского языка

Корректно: Часто мы предпринимаем столько разных, но неэффе ктивных действий, когда достаточно лишь одного...

	Вопрос № 258677

Здравствуйте!
Пожалуйста, подскажите, как правильно написать словосочетание страны-члены ЕС (через дефис) или страны – члены ЕС (через тире)?
И второй вопрос: можно ли сказать "недостаток организации и координации"? Или лучше "неэффе ктивность организации и координации"? (используется в перечислении причин проблемы).
Заранее спасибо!

С уважением, Елена

Ответ справочной службы русского языка

1. В этом случае ставится тире.

2. "Недостаток" (нехватка) и "неэффе ктивность" - слова с разными значениями. Выберите то, которое лучше подходит по смыслу.

	Вопрос № 236906

Подскажите, является ли оборот "с точки зрения чего-либо/ кого-либо" вводным и выделяется ли запятыми? Например, в предложении: " Подобное действие с точки зрения религии является неприемлемым".

Ответ справочной службы русского языка

Оборот со словами с точки зрения обособляется, если имеет значение "по мнению" и относится к лицу (т. к. точка зрения и мнение может быть только у лица). Например: Сотрудники, с точки зрения директора, работают неэффе ктивно. В приведенном Вами предложении запятые не требуются.

	Вопрос № 207683

Добрый день! как правильно писать: _ "неэффе ктивное использование бюджетных средств" или "не эффективное испоьзование бюджетных средств"? - "контроль за целевым использованием бюджетных средств" или "контроль над целевым использованием бюджетных средств"?

Ответ справочной службы русского языка

1. Если есть противопоставление, корректно раздельное написание. Иначе -- слитное. 2. Оба варианта корректны.

	Вопрос № 205631

Скажите,пожалуйста, неэффе ктиван в этом случае пишется слитно? : разработка и реализация таких программ «под копирку» неэффе ктивна.

Ответ справочной службы русского языка

Слитное написание корректно.

Владислав Утенин К.м.н., генеральный директор «Эффективные маркетинговые технологии »
Выдержки из книги «Бизнес замедленного действия», АльпинаПаблишерз

Сначала стоит задача сделать препятствие осознанным.

Зигмунд Фрейд

Анализ деятельности коммерческих и государственных организаций в РФ с 2003 по 2009 гг. выявил схожую проблематику, одной из ключевых причин которой является присутствие в ежедневной работе неэффективных действий, вынуждающих компанию нести значительные, как правило, скрытые, издержки. При этом эффективность организации в целом является интегративным показателем, который складывается из эффективности отдельных процессов и задач, решаемых в повседневной деятельности.

Менеджмент организации не всегда готов признать наличие существующей неэффективности, так как у сотрудников, с одной стороны, не всегда есть необходимые знания, то есть ответ на вопрос «каким образом выполнить работу более эффективно». С другой стороны, по причине личного нежелания что-либо менять в сложившемся образе профессиональной жизни, ведь любая оптимизация подразумевает перемены — изменение существующих стереотипов и открытость для нового. Любые подобные изменения воспринимаются большинством людей как негативные факторы и даже угрозы для личной безопасности. Это явление носит название «сопротивление переменам».

Состояние такой компании можно охарактеризовать как мнимое благополучие, существующее на фоне острой организационной недостаточности. Данная ситуация создает риски (особенно, в стратегическом плане) для успешного и устойчивого существования компании. Даже при незначительном изменении факторов внешней и/или внутренней среды возникают угрозы для всех уровней организационной структуры — от рядового персонала до топ-менеджмента и владельцев. Это подтверждают исследования ведущих аудиторских агентств, например, по данным PricewaterhouseCoopers (PwC, 2009) в результате опроса 40 крупнейших (!) компаний выявлено, что 60% представителей российского бизнеса считают, что их компания была средне подготовлена к кризису; плохую подготовку к кризису признали 22%.

Причины снижения эффективности организации, выявленные в результате проведенных исследований, опросов и анализа результатов аудита, приведены ниже.

Причина 1. Отсутствие или недостаток квалифицированных специалистов, имеющих опыт организационной работы и построения организационных структур. Это связано с отсутствием в широком доступе практических курсов и образования в области менеджмента. Также отмечается недостаточный объем преподавания дисциплины «менеджмент» в образовательных стандартах РФ. Имеющиеся же организационные технологии в большинстве своем заимствуются из зарубежного опыта и не всегда применимы в условиях Российской среды, которая имеет свои исторически сложившиеся особенности.

Людей, имеющих практический опыт и навыки в сфере менеджмента катастрофически недостаточно для того, чтобы удовлетворить спрос отечественных организаций на специалистов такого рода. Учитывая, что организация работы и координация деятельности являются прямыми функциями топ-менеджмента, этот фактор приобретает критическое значение.

Принципиально схему любой организации можно отразить в виде трехуровневой модели (см.схема 1), где верхний уровень — это уровень собственника, средний — уровень менеджмента, нижний — уровень рядового персонала.

Схема 1. Уровни организации.

Как видно из представленной схемы, потребности и цели каждого уровня принципиально отличаются. Основной задачей менеджмента в данной структуре является такая организация работы, при которой цели верхнего и нижнего уровней соотносятся друг с другом и находятся в равновесии. Таким образом, топ-менеджер при реализации своей собственной миссии в организации выполняет роль буфера, находясь «между молотом и наковальней».

Причина 2. Отсутствие у владельцев (собственников) организаций четкого понимания, что конкретно они хотят получить в результате деятельности организации. Вследствие этого, не каждая организация имеет четкое представление о том, что является продуктом ее деятельности. По этой причине, в большинстве случаев, цели работы компании либо отсутствуют вообще, либо сформулированы так, что осуществлять функцию управления и контроля невозможно. Отсутствие в организациях конкретного и измеримого целеполагания, известного сотрудникам, приводит к тому, что персонал не осознает, какой вклад в деятельность вносит каждый лично и каким именно образом влияет на качество продукта .

Отсутствие сформулированного понятия о продукте и целях компании приводит к путанице в коммуникациях внутри и вне организации, непониманию персоналом и собственником ее предназначения на рынке и, следовательно, неверному толкованию значения организации для потребителей.

Причина 3. Отсутствие в организациях системы планирования, а точнее — культуры планирования. Как правило, на каждом уровне организации присутствует большое количество планов, которые могут никак не соотноситься ни друг с другом, ни с целями компании. Это усложняет подготовку отчетности, а также не позволяет быстро оценить, каким образом выполняемые задачи и действия соотносятся с целями компании. Кроме того, отсутствие в планах (а следовательно, в последующих отчетах) измеримых показателей, максимально выраженных в цифрах, придает планам и отчетам формат субъективных лирических литературных произведений, не отражающих реальное положение дел.

Важно знать, что планирование является одной из основных функций топ-менеджера, призванное обеспечить требуемый результат в заданные сроки.

Причина 4. Отсутствие в организациях системы управления мотивацией персонала или наличие неэффективной системы мотивации. Как это ни удивительно, но в большинстве компаний сотрудники не знают, за что именно они получают вознаграждение (!), в том числе в виде денег. Персонал не видит связи между собственным заработком и целями организации. В результате присутствия демотивированного персонала в организациях выполняется масса действий, имеющих характер ИБД*.

Помните: управление мотивацией персонала является ключевой функцией руководителя!

* — имитация бурной деятельности.

Причина 5. Отсутствие инструментов для оценки эффективности и быстрого контроля выполняемых действий. Это актуально как в отношении каждого сотрудника, отдела или подразделения, так и организации в целом. Особенно это выражено в государственных учреждениях, где понятие об эффективности не всегда присутствует, хотя часто встречается и в коммерческих организациях.

Оценка эффективности становится особенно актуальной в критических для организации ситуациях, например, в условиях кризиса, когда существующие способы и методы работы перестают соответствовать требованиям, диктуемым внешней средой и рынком, то есть становятся не эффективными.

PwC (2009): 73% представителей российских компаний отметили, что в текущей ситуации (экономического кризиса) возрастает значение, придаваемое внедрению правильного подхода к управлению эффективностью деятельности; 61% отмечает, что в кризисной ситуации надо скорректировать набор показателей управления эффективностью деятельности компании.

Отсутствие средств для быстрого осуществления функции контроля приводит к тому, что большинство руководителей испытывают перегрузку текущими задачами и цейтнот по причине неумения эффективно организовать процесс управления подчиненными сотрудниками. Как правило, существующие в организации инструменты контроля не позволяют быстро проводить обработку и анализ полученных данных. В ситуации, когда к руководителю от подчиненных поступает значительный объем разнонаправленной отчетности, выполненной в различных формах и программных средствах, не позволяющих объединить их в единое целое, руководитель вынужден разбираться во всем разнообразии поступающих к нему форм самостоятельно.

Не забывайте, что контроль и оценка эффективности являются важнейшими функциями менеджера.

Причина 6. Отсутствие в организациях профессиональных (корпоративных) стандартов. Данная проблема актуальна для компаний, в которых существуют и регулярно выполняются типовые процессы и процедуры. При отсутствии корпоративных стандартов каждый сотрудник, принимающий участие в конкретной последовательности действий, может вносить свой, не всегда нужный, вклад в их ход. В результате формируется сложно устроенная самобытная система организации работы. В случае ухода из компании сотрудника(ов), занятых в реализации такого процесса, возникают риски, которые могут парализовать (!) работу организации. Кроме того, сложности возникнут и при обучении вновь прибывшего персонала. При отсутствии профессиональных стандартов компания занимается подготовкой новых кадров, в результате чего «новобранцы» становятся носителями уникальных эксклюзивных знаний и, «отучившись» и набравшись опыта, покидают alma mater*, уверенно направляясь к конкурентам.

* — alma mater («кормящая мать», лат.).

Причина 7. Отсутствие в организациях системы работы с персоналом, в том числе отсутствие системы адаптации нового персонала и программ лояльности для сотрудников. В организационной структуре, как правило, присутствует отдел кадров, но вопрос, кто несет ответственность именно за управление персоналом, за его лояльность, может поставить руководителя в тупик.

В ситуации, когда функция управления персоналом отсутствует (а отдел кадров призван прежде всего выполнять юридический документооборот по сотрудникам), эта задача ложится на топ-менеджмент организации. Конечно, каждый руководитель должен иметь четкое представление и ответ на вопрос, чем живет вверенное ему подразделение. Однако, отслеживать и удерживать информацию о том, что происходит в голове каждого его подчиненного и каковы психологические особенности поведения его людей — он не всегда в состоянии. В результате получается, что каждый сотрудник предоставлен сам себе; его лояльностью никто не управляет. А ведь лояльность одна из ключевых составляющих системы мотивации персонала.

Отсутствие системы адаптации новых кадров также вынуждает каждого вновь прибывшего сотрудника заниматься корпоративным самообразованием и «самоприспособлением» к особенностям организации. В этом случае, особенно в крупных организациях, бесконтрольный процесс адаптации, пущенный «на самотек» может привести либо к скоропостижному уходу нового сотрудника из компании (при этом ресурсы, затраченные на его привлечение, превращаются в прямые издержки), либо к формированию «клановости», когда кто-то из сотрудников берет нового члена коллектива «под свое крыло».

Причина 8. Непонимание роли и предназначения функции маркетинга в деятельности компании. Ниже приведен перечень наиболее часто встречающихся проблем в построении и функционировании маркетинговой системы организации.

• неэффективная организационная структура службы маркетинга, в которой четко не обозначены функции и роль службы в деятельности компании
• незнание доли рынка, занимаемого компанией, и непонимание, зачем это знание нужно компании
• отсутствие ответа на вопрос «кто и почему является действительными конкурентами организации?»
• неточное позиционирование компании и продукта, не позволяющее потребителю понять отличие продукта компании от продукта конкурентов
• отсутствие стандартных информационных материалов о компании (например, пресс-релизы, презентации)
• отсутствие инструментов управления внешними и внутренними информационными потоками
• непонимание роли и значения бренда компании и/или продукта
• отсутствие описанных целевых групп и их потребностей
• отсутствие описания продукта организации, его свойств, преимуществ и выгод для потребителя
• отсутствие инструментов оценки эффективности процесса маркетинговых коммуникаций (в частности, рекламы) и оценки эффективности службы маркетинга в целом
• отсутствие инструментов для управления лояльностью потребителей.

Таким образом, всю перечисленную проблематику можно сгруппировать в два направления: проблематика в практике менеджмента и проблематика в практике маркетинга. Но построение эффективной системы работы двух этих составляющих, необходимых любой организации, невозможно без идеологического понимания сущности организации и рынка, а также учета особенностей функционирования эффективной структуры.